Estructura del Estado de Resultados de un Restaurante.

Extracto del libro: “Administración Financiera en Alimentos y Bebidas” Editorial Porrúa.

Autor: Luis Manuel Rivera

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Luis Manuel Rivera

El estado de resultado integral del hotel y restaurante.

Definición.

El estado de resultado integral o estado de pérdidas o ganancias se define como un reporte financiero operativo que muestra, los ingresos, costo de venta, gastos directos de operación, nómina, gastos indirectos, otros gastos y la utilidad o pérdida neta de una empresa por un periodo determinado.

            Su estructura define cada uno de los componentes que lo integran y cuál es el alcance. Si bien es cierto que para un hotel y un restaurante es la misma estructura contable, no así para efectos de evaluación del desempeño del gerente del hotel o del restaurante, más adelante veremos en que radican las diferencias.

Encabezado:

Razón social del restaurante / Departamento en caso del hotel.

Nombre del Informe: “Estado de resultado integral”.

Período que abarca. – Comparativo (presupuesto – año anterior).

Cifras expresadas: En la moneda del país de que se trate.

Características:

  1. Se presenta en términos monetarios. Mensual y acumulado.
  2. Se compara vs. presupuesto o vs. año anterior, mes y acumulado.
  3. Contiene porcentajes de costos, gastos y utilidad sobre los ingresos generados, donde éstos últimos son el 100.0%.
  4. Se puede elaborar un estado de resultado integral por comensal, por huésped o por estancia. El indicador se obtiene dividiendo el importe de cada renglón del estado de resultado integral entre el número de comensales, huéspedes o estancias.
  5. La estructura financiera que aquí se presenta, busca analizar cada uno de los elementos que lo componen y en quién recae la responsabilidad. El caso de la depreciación, por ejemplo, para efectos de análisis financiero se presenta después del EBITDA, puesto que no es un gasto operacional que esté bajo la responsabilidad de la operación, tampoco los intereses pagados y otros más que veremos a detalle y que tampoco son gastos directos o indirectos de la propia operación.

 Composición:

  • Estadísticas.
  • Ingresos
  • Costo de venta.
  • Margen de contribución/utilidad marginal.
  • Nómina y relativos (prestaciones e impuestos de nómina).                                              Gastos directos de operación.
  • Utilidad de operación / utilidad departamental.
  • Gastos indirectos.
  • Utilidad Bruta de operación.
  • Otros gastos no operacionales.
  • Depreciación y amortización.
  • Gastos y productos financieros.
  • Utilidad antes de impuestos.
  • Impuestos (ISR y PTU).
  • Utilidad Neta.

Veamos cada una de las secciones para mejor comprensión.

  • Estadísticas.

             La sección de estadísticas se divide en dos partes, en el restaurante y en el departamento de alimentos y bebidas de un hotel.

 Aforo Disponible.

            En el Restaurante se toma el aforo disponible (total de sillas o lugares) y se multiplica por el número de turnos en que opera.

             Si un restaurante cuenta con 150 asientos disponibles y da servicio de comidas y cenas tendremos un aforo diario de 300 asientos.

            En el caso de un hotel, se recomienda hacerlo por centro de consumo, separar banquetes y servicio de buffet.

Aforo ocupado.

            Es el resultado del conteo de todos los clientes o comensales que ocuparon una mesa o un lugar en el restaurante. (clientes pagando, en cortesía, uso casa, ejecutivos, etc.)

            En ciertos establecimientos se reciben no sólo adultos, también niños. En este caso y para efectos de definir el número de comensales se puede establecer el criterio de considerar para el conteo, dos niños equivalentes a un adulto.

Ejemplo:

Día. 1º. Enero 2 de enero Acumulado.
Aforo disponible. 300 300 600
Aforo Ocupado.

2 menores a 1 adulto.

160

140 adultos.

 40 menores.

180

150 adultos.

  60 menores.

340

290 adultos

100 menores

% Ocupación. 53.33% 60.00% 56.66%

             Si se toma como ejemplo la operación de dos días y su acumulado para determinar el porcentaje de ocupación, se divide el total de comensales entre el aforo disponible.  (180 comensales / 300 asientos disponibles) para el 2 de enero y para el acumulado, la operación será: 340 comensales / 600 asientos disponibles.

  En este restaurante el criterio a seguir fue el de cuantificar dos menores por un adulto.

           Es recomendable que las estadísticas se comparen diariamente con el presupuesto o pronóstico para poder observar las variaciones de los datos reales contra la meta.

            En un hotel, el departamento de alimentos y bebidas aplica la misma mecánica sólo que aquí se recomienda realizar el reporte estadístico por centro de consumo, separar incluso la operación del buffet y de eventos, posteriormente consolidar el resultado de cada uno de ellos.

            En el caso del Bar donde no se sirven alimentos, el aforo disponible será por lugares en barra o lugares asignados para este servicio, aún y cuando se sirvan alimentos adicionales, el conteo será de igual forma que en el restaurante.

Cheque promedio.

            El cheque promedio en alimentos se calcula tomando el total de ingresos de alimentos y dividido entre el número de comensales.

Día 1º. enero 2 de enero Acumulado.
Ingresos totales en alimentos. $ 40,000.00 $ 48,600.00 $ 88,600.00
Número de comensales. 160 180 340
Cheque promedio. $ 250.00 $ 270.00 $ 260.58

            Si se trata del mismo centro de consumo, se toma en cuenta el mismo número de comensales para determinar el cheque promedio en bebidas.

Ejemplo:

Día 1º. enero 2 de enero Acumulado.
Ingresos totales en bebidas. $ 11,200.00 $ 11,700.00 $ 22,900.00
Número de personas. 160 180 340
Cheque promedio. $ 70.00 $ 65.00 $ 67.35

            Para determinar el cheque promedio total del Centro de Consumo, se suman los ingresos de alimentos y bebidas y se divide entre el número de personas.

 

Día 1º. enero 2 de enero Acumulado.
Ingresos totales en centro de consumo. $ 51,200.00 $ 60,300.00 $ 111,500.00
Número de comensales/personas. 160 180 340
Cheque promedio total. $ 320.00 $ 335.00 $ 327.94

             Se obtiene el promedio total de los ingresos por comensal, mismos que deben compararse con el presupuesto y año anterior del mismo período.

             El primer renglón del estado de resultados lo integran los ingresos por la venta en el establecimiento.

            El sistema punto de venta tomará en cuenta el ingreso más el impuesto y en ciertos casos, el cargo por servicio.   El estado de resultado integral mostrará sólo el ingreso.

Los ingresos se generan cada que se carga al sistema un producto que ha solicitado el cliente y que ha sido anotado en una comanda, ya sea en papel o en formato electrónico, mismo que será el soporte en la cocina o en el bar para su preparación.

  1. Los ingresos de alimentos y bebidas se pueden subdividir en:

      Alimentos:

Entradas, sopas, mariscos, carnes, aves, especialidades, postres, etc.

      Bebidas:

En este rubro se agrupan: licores, vinos, cerveza, refrescos, etc. Es común que el estado de resultado integral muestre el total del ingreso por este concepto, aunque se debe tener un desglose por cada uno de ellos y poder identificar su participación en el total de los mismos con su respectivo costo de venta, para evaluar a cada uno de ellos, tanto en ingreso, costo de venta y en utilidad marginal.

Descuentos. – Los descuentos deben ser registrados en el sistema punto de venta y separados de los ingresos, a efectos de poder identificar el monto de los descuentos aplicados respecto al total de los ingresos.

Por ningún motivo deben efectuarse créditos al costo por descuentos.

Ejemplo:

Día 1º. Enero 2 de enero Acumulado.
Ingreso total de alimentos. $ 40,000.00 $ 48,600.00 $ 88,600.00
Ingreso total de bebidas. $ 11,200.00 $ 11,700.00 $ 22,900.00
Ingreso total del centro de consumo. $ 51,200.00 $ 60,300.00 $ 111,500.00

En este caso, se tiene el registro de los ingresos totales del sistema punto de venta.

 Con esta información se obtienen los porcentajes de talla común para poder identificar la participación de cada uno de los ingresos con relación al total, esto servirá como dato estadístico para futuras proyecciones.

Concepto. Ingresos acumulados. % de Participación.
Ingresos de alimentos. $   88,600.00   79.46%
Ingresos de bebidas. $   22,900.00   20.54%
Ingresos totales. $ 111,500.00 100.00%

            Este detalle es importante dado que con el indicador obtenido (%), se puede monitorear la participación de cada uno de los rubros respecto al total de ingresos, aquí se observa, que el ingreso de alimentos representa el 79.46% del total generado en las ventas acumuladas.

            Asimismo, se puede obtener el detalle de participación de cada una de las secciones de los ingresos, alimentos y bebidas, como se muestra en el siguiente cuadro:

Alimentos. Acumulado. % de participación.
Entradas y ensaladas. $   7,850.00     8.86%
Cortes finos. $ 66,540.00   75.10%
Pescados y mariscos. $ 14,210.00   16.04%
Ingresos totales. $ 88,600.00 100.00%

            Se obtiene al dividir cada rubro entre el total, ejemplo:

Entradas y ensaladas:

                                    Ingresos.                    $ 7,850.00       = 0.0886 X 100 = 8.86%

                                    Ingresos totales.      $ 88,600.00

            De acuerdo con los datos obtenidos, el rubro de cortes finos es quien más tiene participación en los ingresos.

Para el caso de las bebidas se muestra el detalle de los ingresos:

Bebidas. Acumulado. % de participación.
Licores. $   7,900.50  34.50%
Vinos. $ 10,305.00  45.00%
Cerveza. $   2,862.50  12.50%
Refrescos y Aguas. $   1,832.00    8.00%
Ingresos totales. $ 22,900.00 100.00%

El porcentaje de participación se obtiene al dividir cada rubro entre el total de ingresos.

Ejemplo:

Vinos:

                                    Ingresos de vinos      $ 10,305.00   = 0.45 X 100 = 45.00%

                                    Ingreso total             $ 22,900.00

La venta de los vinos representa el 45.0%, en términos monetarios son los que representan mayor ingreso.

  • Costo de Venta.

En esta sección del estado de resultado integral se agrupan aquellos relacionados al costo directo de la producción, ya sean alimentos o bebidas.

            Aunque más adelante se analiza el concepto del costo a detalle, el costo bruto será la suma de todas las salidas del almacén a cocina o bares a través de requisiciones y compras directas.

Hay dos criterios para obtener el costo bruto: Registro directo o a través de requisiciones.

Veamos la forma en que se determina el costo Bruto.

  • Registro directo. Por diferencia de inventarios y compras.

            Inventario Inicial.

Más:                Compras.

Menos:           Inventario final.

Igual:               Costo Bruto.

             Bajo este criterio, lo que hace el contador es simplemente tomar los inventarios físicos cada fin de mes y ajustar el inventario en libros, dado que sólo se están controlando las compras, en este caso no se cuenta con un espacio para almacenar los artículos o insumos y las adquisiciones van directas desde la recepción de mercancía a la cocina o al bar, es ahí precisamente donde se debe tener especial cuidado con los artículos de alto valor.

  • Control de almacenes. A través de requisiciones de mercancía y traspasos.

Bajo esta premisa, el establecimiento cuenta con almacén de alimentos y bebidas, se registra contablemente el inventario físico en cocinas y bares a final de mes y se controla el inventario en el almacén a través de un sistema que funciona como espejo con la contabilidad, es decir que una entrada (compra) que se registra en el módulo de inventarios, contablemente se carga al inventario, las salidas se hacen a través de requisición aunque sean compras directas, todas y cada una de ellas deben ser firmadas por el chef o el gerente de alimentos y bebidas y en su caso, jefe de bares.

Contablemente:

            Inventario Inicial en almacén.

Más:               Compras.

Menos:           Salidas. (requisiciones)                      = Costo Bruto.

Igual:              Inventario final en almacén.

En el módulo de inventarios:

            Se registran las entradas, salidas y los ajustes al inventario, el saldo final que arroja el módulo de inventarios, debe coincidir con el de la contabilidad.

            Inventario Inicial en almacén.

Más:               Compras.

Menos:           Salidas. (requisiciones)                      = Costo Bruto.

Igual:              Inventario final en almacén.

            Todas las salidas debidamente firmadas, se registran como “costo de venta” ya sea por alimentos o por bebidas.

            Una de las ventajas de este procedimiento es por supuesto tener un mayor control en almacenes, cocinas y bares, aunque en ambos casos, se recomienda realizar inventarios físicos semanales en cocinas e inventarios en bares diariamente.

Veamos el resultado en cada una de las opciones:

Opción 1. A través de Registro directo, sin control de almacenes.

Inventario Inicial. (físico) $ 150,000.00
Más: compras. $   90,000.00
Menos: inventario final. (físico) $ 140,000.00
Costo bruto. $ 100,000.00

            En virtud del resultado anterior, este costo bruto ya incluye los inventarios físicos de producción en proceso en cocina y bares.

Opción 2. A través del control en almacenes.

            Contabilidad tiene registrado el saldo inicial en almacén, mismo que está soportado por el inventario físico del almacén.

Inventario Inicial. (físico y contable) $ 150,000.00
Más: Compras. $   90,000.00
Menos: Requisiciones. (salidas) $ 110,000.00
Saldo Final. (físico y contable) $ 130,000.00

            Bajo este criterio, las salidas por $ 110,000.00 pesos corresponden al costo bruto, en virtud de que esta mercancía salió a cocinas y bares, aunque habrá que restar el saldo final del inventario de producción en proceso por $ 40,000.00 pesos, por lo que el costo bruto real es de $ 70,000.00 pesos.

            El sistema muestra un inventario físico en almacenes de $ 130,000.00 pesos, mismo que coincide con la contabilidad, más el inventario de producción en proceso de $ 40,000.00 pesos, arroja un total en inventarios de $ 170,000.00 pesos.

Es necesario llevar un control en la contabilidad y en el módulo de inventarios en paralelo, un adecuado control de inventarios, contables y físicos, realizar inventarios en la producción en proceso y los inventarios de bebidas diariamente y todos ellos al final del mes.

      Realizar este procedimiento no es tarea difícil para la administración, los profesionales de la contaduría deben tener especial cuidado en este rubro y tener claro que el costo de venta dentro del estado de resultado integral de alimentos y bebidas representa por lo menos el 30.0% (en términos promedio) de los ingresos que genera un restaurante o un centro de consumo.

Es necesario considerar en este caso los créditos al costo, entre los que destacan:

1.- Cortesías.

2.- Traspasos de alimentos y bebidas.

3.- Inventarios de producción en proceso en cocinas y bares.

4.- Comedor de colaboradores.

Todas las salidas por requisición o compras directas fueron contabilizados al costo, aunque en ocasiones se elaboraron alimentos o bebidas que no generaron ingresos y deben ser catalogados como “créditos al costo” o gastos.

      Siguiendo con el ejemplo anterior, tenemos que el total de créditos al costo son por un importe de $ 9,000.00 pesos, mismos que serán reflejados en la cuenta contable del gasto al que corresponda, por lo que el “costo neto” será el siguiente:

Concepto. Opción 1. Opción 2.
Costo Bruto. $  100,000.00 $  70,000.00
Menos: Créditos al costo. $      9,000.00 $    9,000.00
Costo Neto. $    91,000.00 $  61,000.00

Se deben separar los créditos al costo para poder reflejar lo que realmente se vendió, controlar por separado todos los créditos al costo y que requieren de control, sobre todo en el renglón de cortesías y los traspasos al comedor de colaboradores.

                     Hasta este momento se han analizado a detalle las estadísticas, los ingresos y el costo de venta, el siguiente reporte muestra una forma de presentar estos conceptos en el estado de resultado integral de alimentos y bebidas.

 Notas:
( 1 ) Total de asientos * días del periodo (120 * 365).
( 2 ) Total de comensales del periodo.
( 3 ) Total de ingresos a&b./ Número de comensales.
( 4 ) Total de ingresos Alimentos. / Número de comensales.
( 5 ) Total de ingresos Bebidas. / Número de comensales.
( 6 ) El porcentaje a ingresos se obtiene al dividir cada rubro entre el total de los ingresos multiplicado por 100.
     = 11´503,502/18´947,512 = .607 x 100 = 60.7%
   ( 7 ) % Costo Alimentos:  
 = 3´336,016/ 11´503,502 = .290 X 100 = 29.0%
 
( 8 ) El costo de ventas por comensal se obtiene al dividir el total del costo de venta entre el número de comensales.
 = 3´336,016/28,470 = 117.18

 4   Utilidad marginal o margen de contribución.

 La utilidad marginal o margen de contribución, es la resta de los ingresos totales menos el costo de venta total.

La utilidad al margen será el punto de partida para diseñar otras herramientas de análisis en las que estos elementos son de vital importancia, tal es el caso del reporte de la popularidad/costo-margen de contribución, donde intervienen precisamente estos tres componentes: Ingresos, costo de venta en términos monetarios y porcentuales (costo de venta entre ingresos) y utilidad marginal o margen de contribución (ingresos menos costo de venta).

    5    Nómina y relativos (prestaciones más impuestos de nómina).

El concepto abarca todo lo relacionado a sueldos, tiempos extras, bonos, comisiones, prima dominical y en general las percepciones en efectivo o en especie que reciben los colaboradores, además de los impuestos relativos que agrupan, la seguridad social, Infonavit, SAR (sistema de ahorro para el retiro) y las prestaciones, que integran el aguinaldo, prima vacacional, fondo de ahorro, entre otros.

El diseño del organigrama es fundamental, con el fin de que el personal ubique su posición en la estructura organizacional y la dependencia o autoridad.

Gerente del restaurante/Gerente de alimentos y bebidas.

Subgerente.

Capitanes.

Meseros

Ayudantes de mesero.

Hostess.

Stewards.

Chef ejecutivo.

Sous chef.

Ayudantes de cocina.

Personal de limpieza.

Esta lista es enunciativa, mas no limitativa y dependerá del tipo de establecimiento las posiciones necesarias para el logro de los objetivos, que son entre otros, la satisfacción del cliente y la rentabilidad que esperan los inversionistas, además de un objetivo primordial que es la satisfacción de los propios colaboradores.

            Podemos observar que, en este apartado, no se incluyeron las posiciones del personal de administración, ventas y mercadotecnia y mantenimiento, estos gastos deben ser registrados en gastos indirectos, porque son departamentos que dan soporte a la operación de manera indirecta.

            En el caso del restaurante, es posible que la posición de gerente general se ubique en gastos de administración, aunque será decisión de la dirección en donde ubicar este gasto dentro del estado de resultado integral.

            Hay quienes realizan provisiones mensuales tales como prima vacacional, aguinaldo y provisiones para indemnizaciones.

 Gastos directos de operación.

En este bloque se concentran todos y cada uno de los gastos en que incurre la cocina y los que se generan en piso, única y exclusivamente aquellos que controla directamente el gerente de alimentos y bebidas, el chef y en su caso el jefe de bares.

            Cada uno de los renglones debe contar con una cuenta contable, a efectos de poder identificarlos al momento de que se efectúe la requisición al almacén o registro de pago de gastos como honorarios, igualas, contratos de servicios externos, distintivos, y todos aquellos que no son almacenables.

            Los gastos directos de operación que se mencionan a continuación son enunciativos más no limitativos y son los más comunes en hoteles y restaurantes.

  1. a) Suministros de comensales. En esta cuenta se integran gastos por concepto de servilletas de papel, artículos de plástico, bolsas, desechables, papel vita film, entre otros.

Puede darse el caso de que ciertos lugares consideren la mermelada, azúcar, mantequilla o el pan como parte del costo de venta o, como gastos en la cuenta de suministros de comensales. Aunque pueden presentarte algunas situaciones que se mencionan a continuación:

1.- Si en un restaurante suelen costearse e incluirlos en las recetas de sus platillos principales, al calcular el precio de venta sobre el costo de la receta, éstos se recuperan.

2.- En un restaurante pueden ser contabilizados como un costo adicional sin asociarlos a receta alguna y sólo se separan en una cuenta de “otros costos de venta”.

3.- En hoteles todo incluido suelen ser parte del costo de venta, aunque en este tipo de operaciones no repercute en el precio de venta (dado que se vende un paquete todo incluido y no platillos o bebidas en específico), si es conveniente separarlos para poder monitorear los indicadores de consumo por huésped, dicho sea de paso, es un elemento importante que el personal de piso debe cuidar que no se desperdicien.

            En ocasiones, los establecimientos ponen por ejemplo un dispensador de salsa cátsup en vez de poner sobrecitos, de esta forma el cliente consume lo que realmente le satisface o es al menos lo que esperamos que suceda, definitivamente se ha comprobado que esta práctica reduce el costo sin afectar la satisfacción del cliente.

Este concepto normalmente se monitorea en función a lo que llamaremos “gasto por comensal” y se obtiene dividiendo el total de los gastos de la cuenta entre el total de comensales o huéspedes según sea el caso.

Este indicador puede incluso servir para presupuestar los gastos del mes o para establecer la meta en presupuesto.

            Por ejemplo, Si el promedio por comensal en suministros es de $ 20.50 y se le agrega la inflación para el siguiente año (suponiendo una inflación anual del 4.0%) entonces, el gasto autorizado por comensal para suministros será de $ 21.32 pesos. Esta cantidad se multiplica por el número de comensales o huéspedes del siguiente año (suponga que son 26,500) entonces la cantidad a presupuestar en este rubro será de $ 564,980.00.

            Para mantener el indicador en línea contra la meta, el gerente a cargo autorizará la requisición al almacén, considerando el pronóstico de comensales de la semana, quincena o mes por el importe por comensal autorizado y el resultado será el monto de dicha requisición.

Este control aplica a otros gastos como artículos de limpieza, lavado de blancos y suministros de cocina.

  1. Reposición de quipo de operación. Este concepto tiene un tratamiento especial debido a que en muchos casos se aplica el monto total de la compra en un solo mes y esto puede alterar los resultados de la operación, por tal motivo se recomienda establecer una provisión basada en un importe autorizado previamente en el presupuesto para cada uno de los meses y al momento del pago al proveedor se cancela la provisión. Al final del año, se efectúa un ajuste por las cantidades no ejercidas o por ejercer.

Esto es, si la provisión para el año es de $ 500,000.00, este importe se va provisionando en base a un porcentaje a ingresos previamente calculado, si el monto ejercido es de $ 480,000.00 se deberá hacer un ajuste por la cantidad de $ 20,000.00 pesos no ejercida. En el capítulo 5 se analiza a detalle este concepto.

  1. Mantenimiento a instalaciones o equipo. En este concepto se agrupan todos los contratos de mantenimiento externo o reparación a las instalaciones, en el caso de los hoteles es probable que este tipo de gastos se decida controlarlo en gastos indirectos, no así en el restaurante.

En la sección de gastos directos de operación se pueden encontrar igualas con proveedores externos, música, cable, renta de equipo, distintivos, análisis bacteriológicos, teléfono y algunos de éstos son gastos fijos previamente contratados y es importante revisar su aplicación contable.

            Dentro de los gastos directos de operación no se consideran los gastos de administración, ventas y mercadotecnia, agua, luz y combustible, todos ellos llamados “gastos indirectos” debido a que hasta este momento se están analizando los gastos en el piso y en la cocina.

 De hecho, en los hoteles sólo se controlan los ingresos, costo de venta, nómina y relativos y gastos directos de operación.

            Cada una de estas cuentas debe tener su código contable, es decir, la cuenta a la que se aplicará en la contabilidad, esto es necesario sobre todo en los hoteles, donde existen otros departamentos que tienen nombres de cuentas contables similares y puede darse el caso de que el contador aplique algún gasto a un departamento distinto al que corresponda.

            Para efectos de medición, es necesario que el gerente de alimentos y bebidas o el gerente del restaurante tengan claro cuáles son los gastos que deben controlar y estar revisando periódicamente los gastos contabilizados para que no se incluya alguno que no corresponda a su gestión.

En cierta ocasión encontré el registro contable de un gasto por $ 125,540.00 pesos y se refería a gastos de viaje del dueño del restaurante y definitivamente solicité que se hiciera un ajuste para quitarlo de la sección de los gastos directos, puesto que no era un gasto de operación, ni siquiera un gasto indirecto, solicité lo incluyeran como un gasto del propietario después de la utilidad bruta de operación puesto que al no estar presupuestado, el resultado era negativo y afectaba la meta establecida en los indicadores del gerente del restaurante.

            A continuación, se muestra una lista enunciativa más no limitativa de los gastos de operación en alimentos y bebidas y dependerá del criterio del hotel o del restaurante cuales de las cuentas quedan clasificadas en este departamento.

Hasta este momento se puede obtener la utilidad departamental en alimentos y bebidas, en la que se evalúa la gestión del gerente o director del área.

 Nota: Hay hoteles en los que la clasificación contable de los energéticos (agua, luz y diésel) se encuentra en una sección en los gastos indirectos, por tal motivo puede que haya casos en los que sólo se considere como gasto directo de operación el gas que se utiliza en la cocina.

Hay quienes deciden poner los energéticos dentro de esta sección de gastos y es respetable (no soy partidario de esa postura). Cualquiera de los criterios es válido siempre y cuando se tenga presupuesto asignado tanto en términos monetarios, porcentuales o por comensal (cubiertos, huéspedes, estancia promedio, personas, etc.).

  • Utilidad departamental / Utilidad de operación.

 Utilidad departamental.

Este término se aplica a la operación de un hotel, reiterando que en esta sección sólo se toman en cuenta los ingresos, el costo de venta, la nómina y relativos y gastos directos de operación, puesto que comúnmente es el compromiso del gerente de alimentos y bebidas.

            La medición de los resultados será en términos monetarios, en términos porcentuales y el indicador ingreso/costo/gasto/utilidad departamental por huésped, aplica para hoteles en plan europeo y todo incluido.

            Las cifras reales podrán ser comparadas contra presupuesto, pronóstico o año anterior, mes y acumulado.

Concepto. Importe real. % Por huésped.
Huéspedes.           28,470
Ingresos totales. $ 18,947,512 100.0 % $ 665.53
Costo de venta. $   4,849,508   25.6 % $ 170.34
Nómina y relativos. $   1,906,320   10.1 % $   66.96
Gastos directos O. $   4,666,518   24.6 % $ 163.91
Utilidad departamental. $   7,525,166   39.7 % $ 264.32
  1. Utilidad de operación.

Son exactamente los mismos conceptos sólo que el nombre de utilidad de operación se aplica para el caso de restaurantes, donde se mide la utilidad generada por la operación directa (piso y cocina).

Concepto. Importe real. % Por comensal.
Comensales.          28,470
Ingresos totales. $ 18,947,512 100.0 % $ 665.53
Costo de venta. $   4,849,508   25.6 % $ 170.34
Nómina y relativos. $   1,906,320   10.1 % $   66.96
Gastos directos O. $   4,666,518   24.6 % $ 163.91
Utilidad de operación. $   7,525,166   39.7 % $ 264.32

El siguiente cuadro muestra la estructura hasta la utilidad departamental o utilidad de operación.

En este caso se utiliza el concepto de “utilidad de operación” puesto que se trata del estado de resultado integral de un restaurante, si se trata de un hotel será “utilidad departamental”.

  • Gastos indirectos.

 Este apartado aplica sólo para restaurantes. Agrupa todos los gastos inherentes a la operación indirecta del restaurante, destacando que será responsabilidad del gerente su control y cuidado, puesto que en su mayoría son gastos fijos y pueden afectar la utilidad bruta de la operación debido a que son sensibles a los ingresos. Se agrupan de la siguiente manera: Administración, ventas y mercadotecnia, mantenimiento y energéticos.

 Administración.

Nómina y relativos. Aquí se van a contabilizar los importes que correspondan al pago de sueldos y otras percepciones en los puestos de: gerente del restaurante, asistente, contador, almacenista, encargado o gerente de compras, contador de costos, gerente de sistemas, entre otros.

            Referente a los gastos destacan las comisiones bancarias, honorarios a profesionales, abogados, papelería, transporte, teléfonos, gastos de viaje, capacitación, uniformes, gasolina de autos, cortesías, consumos ejecutivos administrativos, cuotas y suscripciones, entre otros.

Ventas y mercadotecnia.

Nómina y relativos del personal de ventas, gerente de ventas, relaciones públicas, ejecutivos de ventas.

            En cuanto a los gastos, esta sección incluye, publicidad y promoción, redes sociales, folletos, anuncios en medios, gastos de viaje, capacitación, atenciones y cortesías, comisiones por ventas, papelería, teléfonos, uniformes, entre otros.

Mantenimiento.

Incluye la nómina y relativos del personal de mantenimiento, el gerente o jefe de mantenimiento, carpinteros, cerrajeros, y todo el personal involucrado en el área.

   Los gastos que aquí se incluyen sólo son aquellos que se refieren a mantenimiento preventivo, mantenimiento a instalaciones, refrigeración, aire acondicionado, calderas, mantenimiento general, papelería, transportación, capacitación, uniformes.

 Energéticos.

Incluye agua, luz, gas y Diesel. Es importante separar este gasto de la operación para poder evaluar el importe que representa respecto del total de los ingresos y obtener indicadores específicos como: gasto de luz por comensal, gasto de agua por comensal y gas por comensal, además de analizar los consumos promedio del restaurante y dar seguimiento a los incrementos por consumo y por precio.

  • Utilidad bruta de operación.

Es el resultado de la resta de la utilidad de operación menos los gastos indirectos.

“Los gastos indirectos no aplican en la operación de un hotel, debido a que existe un departamento específico para administración, ventas y mercadotecnia, mantenimiento y el control de los energéticos que dan soporte en general”.

Estructura del estado de resultado integral hasta el nivel utilidad bruta de operación.

            Ingresos totales.

Menos:

            Costo de venta.

            Nómina y relativos.

            Gastos directos de operación.

Igual:

            Utilidad de operación (restaurante).  Utilidad departamental (hotel).

Menos:

            Gastos indirectos.

Igual:

            Utilidad bruta de operación (sólo restaurante)

            La utilidad bruta de operación es un indicador de los resultados financieros obtenidos por la gestión del gerente del restaurante y seguramente estará ligada a un objetivo, a través del cual se mide qué tanto genera en términos operacionales para hacer frente a compromisos, seguros, renta, impuestos de la propiedad, entre otros. En el medio se conoce como G.O.P. (Gross operating profit)

  • Otros gastos no operacionales.

Los gastos no operacionales incluyen seguros de la propiedad, impuestos de la propiedad, gastos de mantenimiento mayores o capex (capital expenditure – gastos de capital) entre otros.

  • EBITDA Earning before interest, taxes, depreciation and amortization.

Este concepto es utilizado en el medio con las siglas en inglés y su significado es: Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

Este dato EBITDA, le interesa al inversionista, ya que prácticamente el resultado obtenido sirve de base para conocer el monto del cual dispone para futuras inversiones, para hacer frente compromisos financieros con bancos (pagos de capital e intereses) o para el pago de renta del inmueble.

  • Depreciación y amortización.

Estos dos conceptos provienen de la inversión en activos fijos y la amortización de los equipos de operación, además de que pueden ser incluidos en este apartado amortización de gastos por preapertura.

  • Gastos y productos financieros.

Es un apartado que agrupa intereses ganados, intereses pagados, utilidad o pérdida en cambios y otros ingresos no operacionales, como la venta de un activo fijo.

  • Utilidad antes de impuestos.

Este apartado es prácticamente el renglón previo al cálculo de la provisión del impuesto sobre la renta (ISR) y participación de los trabajadores en las utilidades (PTU).

  • Utilidad neta.

Es el resultado final, la utilidad incrementará el patrimonio de los socios.

Modelo de Estado de Resultado integral.

Restaurante Paseo del Sabor, S.A. de C.V.
Estado de Resultado integral  ( Estado de ganancias o pérdidas).
Por el período comprendido del 1o de enero al 31 de diciembre de ___
Cifras expresadas en pesos mexicanos.
Estadística Real % Por comensal
Aforo disponible            43,800
Aforo ocupado / comensales            28,470
Cheque Promedio            665.53
Alimentos            404.06
Bebidas            257.13
Ingresos:
Alimentos  $ 11,503,502 60.7%  $           404.06
Bebidas  $   7,320,560 38.6%  $           257.13
Otros  $      123,450 0.7%  $               4.34
Total de ingresos.  $  18,947,512 100.0%  $           665.53
Costo de ventas:
Alimentos  $   3,336,016 29.0%  $           117.18
Bebidas  $   1,464,112 20.0%  $             51.43
Otros  $        49,380 40.0%  $               1.73
Total Costo de Venta  $   4,849,508 25.6%  $           170.34
Utilidad Marginal  $ 14,098,004 74.4%  $           495.19
Nómina y relativos
Nómina  $   1,466,400 7.7%  $             51.51
Impuestos y prestaciones  $      439,920 2.3%  $             15.45
Total Nómina y relativos  $ 1,906,320 10.1%  $           66.96
Gastos de Operación
Total gastos directos de operación.  $   4,666,518 24.6%  $           163.91
Utilidad de operación.  $   7,525,166 39.7%  $           264.32
Gastos indirectos
Gastos de administración.          568,425 3.0%  $             19.97
Ventas y mercadotecnia.          473,688 2.5%  $             16.64
Gastos de mantenimiento.          416,845 2.2%  $             14.64
Energéticos.          568,425 3.0%  $             19.97
Total gastos indirectos.       2,027,384 10.7%  $             71.21
Utilidad bruta de operación.       5,497,783 29.0%  $           193.11
Otros gastos no operacionales.
Seguros de la propiedad.  $      325,400 1.7%  $             11.43
Impuestos de la propiedad.  $      410,430 2.2%  $             14.42
Reparaciones mayores.  $      387,005 2.0%  $             13.59
Total gastos no operacionales.  $    1,122,835 5.9%  $             39.44
EBITDA.  $   4,374,948 23.1%  $           153.67
Renta.  $   1,326,326 7.0%  $             46.59
Depreciación y amortización  $        43,650 0.2%  $               1.53
Gastos y Productos financieros.  $        32,300 0.2%  $               1.13
Utilidad antes de impuestos.       2,972,672 15.7%  $           104.41
ISR y PTU.          564,808 3.0%  $             19.84
Utilidad neta.       2,407,864 12.7%  $             84.58

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