Por: Luis Manuel Rivera García. Autor de los libros “La magia de las Finanzas en la Hotelería” y “Administración financiera en alimentos y Bebidas para Hoteles y Restaurantes”.
Catedrático y consultor en materia financiera para Hoteles y Restaurantes a lo largo de más de 25 años en la Industria de la hospitalidad en México.
Ha sido catedrático en diversas Universidades en México.
Empecemos por mencionar que en la hotelería se administra por áreas de responsabilidad, esto significa que cada uno de los directores a cargo de un área o departamento tienen bajo su mando y responsabilidad la optimización de los ingresos, costos y/o gastos y la generación de lo que llamamos “utilidad departamental”, que ciertamente aplica a los rubros en donde se generan ingresos específicos y otros más llamados indirectos, que administran gastos y el ratio de utilidad se basa en los ingresos totales, ya que dan servicio a todo el hotel, estos son comunmente (administración, ventas y mercadotecnia, mantenimiento y el renglón de energéticos -agua, luz y combustible-). Todos ellos de alguna manera tienen relación al ingresos específico o total del hotel.
Veamos la siguiente gráfica, en donde podremos observar más a detalle como se integra la utilidad departamental.
Aquí podemos observar que los departamentos que obtienen ingresos, van a generar una utilidad departamental y cada uno de ellos tendrá un indicador basado en su propio presupuesto, es decir, el director a cargo es el responsable de la utilidad departamental que le corresponda”.
Hago un paréntesis para mencionar que existe una utilidad llamada “utilidad marginal” o “utilidad al margen” y esta se obtiene de restar al total de los ingresos, el costo de venta y aplica generalmente a los departamentos de alimentos y bebidas, spa, tiendas y todos aquellos que tengan costos específicos en relación a un ingreso. No es muy común que en México se obtenga una utilidad marginal en la división cuartos, sin embargo lo anoto, debido a que en algunos países si se detalla un concepto llamado “costo de habitación” y corresponde a los suministros o gastos directos en la habitación.
Una vez que se ha obtenido la utilidad departamental, la suma de todos los departamentos será la utilidad departamental del hotel.
Posteriormente vendrán los gastos indirectos, que son quienes soportan la operación.
De tal forma que al restar a la utilidad departamental del hotel los gastos indirectos, vamos a obtener la UTILIDAD BRUTA DE OPERACIÓN O U.B.O., también conocida como G.O.P. por sus siglas en inglés (gross operating profit).
El gerente general o director general del hotel, será el responsable de este resultado, evidentemente soportado por los resultados obtenidos bajo la gestión de él y de todo su equipo ejecutivo.
Los siguientes conceptos conocidos como “Cargos fijos” o “Gastos no operacionales, sin precisamente el seguro de la propiedad, impuestos de la propiedad (predial, zona federal, entro otros), CAPEX (Capital expenditure o gastos de capital), también llamados PERMS (proyectos especiales y reparaciones mayores), aquí también se clasifican los honorarios de incentivo a la operadora (si es que el hotel es administrado por una empresa experta en operar y administrar hoteles) o pagos por franquicia que deriven de servicios indirectos y que no afecten directamente a la operación (caso en el que debieran considerarse como operacionales (fee por reservaciones, fee por mercadotecnia, entre otros).
Para obtener el EBITDA ( Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) debemos restar a la UBO los cargos fijos o gastos no operacionales.
A partir de ahí se genera la utilidad antes de impuestos ya que entre el EBITDA y la utilidad mencionada pueden agruparse gastos y productos financieros, depreciaciones, amortizaciones y otros gastos extraordinarios.
A continuación les dejo un ejemplo de la estructura financiera para mayor comprensión.
Gracias.
| HOTEl SA de C.V. | |||
| ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL | |||
| POR EL PERIODO COMPRENDIDO DEL 1O. DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2017 | |||
| (Cifras Expresadas en Pesos Mexicanos) | |||
| Habitaciones Disponibles | 54,750 | ||
| Habitaciones Ocupadas | 35,588 | 71175 | |
| % de Ocupación | 65.0% | ||
| Tarifa Promedio | 655.00 | ||
| 2017 | |||
| Ingresos | $ | % | Por Cuarto Ocupado |
| Habitaciones | 23,309,813 | 57.6% | 655.00 |
| Alimentos | 8,541,000 | 21.1% | 240.00 |
| Bebidas | 3,843,450 | 9.5% | 108.00 |
| Eventos | 1,062,500 | 2.6% | 29.86 |
| Internet/Negocios | 794,350 | 2.0% | 22.32 |
| Lavandería | 530,540 | 1.3% | 14.91 |
| Spa | 2,135,250 | 5.3% | 60.00 |
| Otros Ingresos | 254,098 | 0.6% | 7.14 |
| Total Ingresos | 40,471,001 | 100.0% | 1,137.23 |
| Costo de Venta | |||
| Alimentos | 2,562,300 | 30.0% | 72.00 |
| Bebidas | 845,559 | 22.0% | 23.76 |
| Eventos | 371,875 | 35.0% | 10.45 |
| Internet/Negocios | 397,175 | 50.0% | 11.16 |
| Lavandería | 212,216 | 40.0% | 5.96 |
| Spa | 960,863 | 45.0% | 27.00 |
| Total Costo Venta | 5,349,988 | 13.2% | 150.33 |
| Nómina y Relativos | |||
| Habitaciones | 1,864,785 | 8.0% | 52.40 |
| Alimentos y Bebidas | 2,848,424 | 23.0% | 80.04 |
| Internet/Negocios | 174,757 | 22.0% | 4.91 |
| Lavandería | 159,162 | 30.0% | 4.47 |
| Spa | 192,173 | 9.0% | 5.40 |
| Total Nómina y relativos | 5,239,300 | 12.9% | 147.22 |
| Gastos de Operación | |||
| Habitaciones | 2,657,319 | 11.4% | 74.67 |
| Alimentos y Bebidas | 990,756 | 7.4% | 27.84 |
| Internet/Negocios | 39,718 | 5.0% | 1.12 |
| Lavandería | 58,359 | 11.0% | 1.64 |
| Spa | 106,763 | 5.0% | 3.00 |
| Otros Gastos | 10,164 | 4.0% | 0.29 |
| Total Gastos Operación | 3,863,078 | 9.5% | 108.55 |
| Utilidad Departamental | |||
| Habitaciones | 18,787,709 | 80.6% | 527.93 |
| Alimentos y Bebidas | 5,828,037 | 43.3% | 163.77 |
| Internet/Negocios | 182,701 | 23.0% | 5.13 |
| Lavandería | 100,803 | 19.0% | 2.83 |
| Spa | 875,453 | 41.0% | 24.60 |
| Otros Gastos | 243,934 | 96.0% | 6.85 |
| Total Utilidad Departamental | 26,018,635 | 64.3% | 731.12 |
| Gastos Indirectos | |||
| Administración | 4,500,000 | 11.1% | 126.45 |
| Promoción y Publicidad | 2,428,260 | 6.0% | 68.23 |
| Mantenimiento | 2,428,260 | 6.0% | 68.23 |
| Ernegéticos | 2,630,615 | 6.5% | 73.92 |
| Total Gastos Indirectos | 11,987,135 | 29.6% | 336.84 |
| Utilidad Bruta de Operación | 14,031,500 | 34.7% | 394.28 |
| Seguros de la Propiedad | 1,250,000 | 3.1% | 35.12 |
| Reparaciones Mayores | 1,214,130 | 3.0% | 34.12 |
| Impuestos de la propiedad | 345,000 | 0.9% | 9.69 |
| Total | 2,809,130 | 6.9% | 78.94 |
| EBITDA | 11,222,370 | 27.7% | 315.35 |
| Intereses pagados | 1,756,000 | 4.3% | 49.34 |
| Depreciación | 3,456,500 | 8.5% | 97.13 |
| Utilidad antes de Impuestos | 6,009,870 | 14.8% | 168.88 |
| Provision de Impuestos ISR | 1,802,961 | 4.5% | 50.66 |
| Utilidad Neta. | 4,206,909 | 10.4% | 118.21 |
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