Por: Luis Manuel Rivera – Especialista en modelos de negocio para la hospitalidad.

Por primera vez, confluyen hasta cuatro generaciones distintas trabajando juntas en hoteles: desde Baby Boomers y Generación X en puestos gerenciales, hasta Millennials y Gen Z predominando en roles operativos de atención al huésped.

Esta mezcla generacional enriquece a las organizaciones, pero también exige adaptación en las prácticas de gestión.

El reto multigeneracional consiste en equilibrar las expectativas y estilos de trabajo de cada cohorte: por ejemplo, empleados veteranos pueden valorar la estabilidad, la estructura y el reconocimiento de su experiencia, mientras los más jóvenes priorizan la flexibilidad, la retroalimentación frecuente, la innovación y un sentido de propósito en su labor .

Si no se gestionan adecuadamente, estas diferencias podrían generar tensiones o malentendidos en el día a día.

Los Directores de Capital Humano están abordando este frente a través de varias iniciativas.

Primero, promoviendo una cultura de respeto intergeneracional, sensibilizando a los mandos sobre las diferencias de comunicación y motivación de cada grupo. Se alienta a los líderes a personalizar su estilo: un gerente puede necesitar ser más coach y dar guía cercana a un empleado centennial en su primer empleo, a la vez que ofrecer autonomía y aprovechar el expertise de un colaborador de mayor edad. Segundo, muchas empresas implementan programas de mentoring “reverso” o mixto, donde empleados jóvenes comparten conocimientos (por ejemplo, en tecnología o redes sociales) a la par que aprenden de la experiencia de colegas senior.

Esto genera intercambio de aprendizajes y cierra brechas generacionales. Tercero, en cuanto a políticas, se tiende a flexibilizar aspectos que puedan atraer a distintas generaciones: horarios escalonados o rotativos que ayuden a quienes estudian (muchos Gen Z trabajan y estudian), días de descanso adicionales por paternidad/maternidad para empleados de más edad con familias, e incluso modalidades de trabajo híbrido en áreas administrativas cuando es posible (la pandemia demostró que algunas funciones pueden realizarse remotamente).

Cabe mencionar que el turismo es un sector intensivo en jóvenes: en México, es el primer empleador de jóvenes y el segundo de mujeres en la economía , lo cual obliga a las empresas a escuchar activamente las voces de esta generación.

Si los hoteles desean retener a estos talentos emergentes, deben ofrecerles planes de carrera acelerados, desafíos profesionales, así como promover un ambiente divertido, colaborativo y con sentido (muchos valoran que la empresa tenga responsabilidad social o sostenibilidad, más allá del negocio puro).

En suma, la gestión multigeneracional se está volviendo una competencia clave. Las organizaciones hoteleras que logren armonizar a sus equipos diversos —aprovechando la energía y nuevas ideas de los jóvenes sin perder la lealtad y conocimiento de los más experimentados— verán reflejado en un mejor clima laboral y un servicio más consistente.

La clave está en la flexibilidad y la comunicación: entender qué motiva a cada quien y encontrar formas de alinear esas motivaciones con los objetivos del hotel.

“Detrás del éxito en un hotel, se esconde el activo más valioso, el CAPITAL HUMANO.