— Por Luis Manuel Rivera

Durante años se arrastró una idea equivocada —casi cómoda— en muchos hoteles:

“El presupuesto es responsabilidad del contralor.”

Y si los números no cuadran, “el contralor tiene la culpa”.

Ese paradigma pertenece al pasado… y está frenando la evolución estratégica de muchos hoteles.

El rol real del Contralor: información, método y control

El contralor no es el dueño de las metas, es el guardián de la información.

Su función es aportar:

Información histórica clara y confiable Premisas macro y microeconómicas actualizadas Formatos, metodologías y lineamientos de control Consolidación de información para presentar a Dirección Asegurar que el proceso se lleve con orden, trazabilidad y respaldo técnico

Pero no es quien define la estrategia ni quien debe justificar las metas comerciales, operativas o de rentabilidad.

Los verdaderos responsables del presupuesto

Un presupuesto hotelero serio, profesional y rentable tiene tres pilares:

Director General del Hotel Quien marca rumbo, estrategia y prioridades del negocio. Director de Ventas y Revenue Quien domina la realidad del mercado, segmentos, forecast y tendencias. El Comité Ejecutivo Quienes conocen la operación diaria y pueden validar si las metas son realistas, rentables y ejecutables.

Cuando cada uno asume su papel, el presupuesto deja de ser “un documento más” y se convierte en un instrumento de dirección estratégica.

¿Por qué siguen culpando al contralor?

Porque es más fácil delegar la responsabilidad que asumir el compromiso.

Cuando un director dice:

“Los números son del contralor.”

lo que realmente significa es:

“No quiero ser responsable de la planeación ni del análisis.”

Ese pensamiento es obsoleto y tóxico.

El error más grave: presupuestos lineales

Ante la presión y la falta de participación del comité ejecutivo, muchos contralores terminan elaborando presupuestos “para salir del paso”:

Histórico + inflación.

He regresado y rechazado decenas de presupuestos así.

¿Por qué?

Porque no hay análisis, no hay planeación estratégica, no hay lectura de tendencias, ni comparativos competitivos, ni evaluación fiscal, contractual o financiera.

Ese tipo de presupuesto no proyecta el futuro… lo adivina.

Y no se puede dirigir un hotel adivinando.

Presupuestar es estrategia, no aritmética

Un presupuesto sólido exige:

Análisis de tendencias de mercado Comparativos con la competencia Evaluación de riesgos y blindaje fiscal Estrategia comercial por segmento Revisión de costos, CAPEX, gastos operativos y proyecciones reales Alineación con los objetivos del propietario e inversionistas

Cuando estos elementos existen, el contralor cumple su verdadero rol:

ser el garante de la integridad del proceso, no el que “adivina” el GOP o el EBITDA del año.

Romper los paradigmas del pasado

La hotelería moderna ya no premia al ejecutivo que se refugia en frases como:

“Eso es cosa del contralor.”

Hoy se premia a los que:

✅ Conocen sus números

✅ Domina sus KPIs

✅ Aportan estrategia

✅ Participan activamente en la planeación

✅ Hablan el lenguaje del inversionista

El presupuesto no es un trámite:

es la brújula del hotel.

Y la brújula no puede quedar en una sola mano.