Por: Luis Manuel Rivera

¿Por qué poner a la persona incorrecta en la posición incorrecta puede hacer más daño que ayuda?

En la hospitalidad solemos hablar de servicio, experiencia, cultura y rentabilidad.

Pero hay un tema que pocas veces se aborda con la seriedad que merece: la aptitud real de una persona para ocupar una posición clave.

No desde el juicio personal, sino desde el impacto sistémico.

El problema no siempre es la mala intención.

Uno de los errores más costosos en hoteles y restaurantes no es contratar a alguien con mala actitud, es promover o colocar a alguien sin la competencia necesaria para el rol que ocupa.

Y aquí aparece un fenómeno ampliamente estudiado por la psicología organizacional: el Efecto Dunning-Kruger, desarrollado por David Dunning.

Este efecto explica algo incómodo pero real:

las personas con menor nivel de competencia suelen sobreestimar su capacidad, mientras que quienes sí dominan un tema tienden a ser más cautos.

En términos simples:

quien no sabe, muchas veces no es consciente de que no sabe.

¿Por qué esto es tan peligroso en la hospitalidad?

Porque la hospitalidad es un sistema altamente interconectado.

Una persona no apta en una posición clave puede:

Tomar decisiones operativas sin entender su impacto financiero.

Romper procesos creyendo que “así se hace más rápido”.

Desmotivar equipos completos por falta de criterio

Deteriorar la experiencia del huésped sin darse cuenta Justificar malos resultados con discursos, no con datos.

El daño no es inmediato, es progresivo, silencioso y acumulativo.

En muchos hoteles he visto, leído y escuchado esta frase convertida en una trampa:

“Es muy buena persona, hay que darle la oportunidad”.

La hospitalidad no necesita solo buenas personas.

Necesita personas competentes en posiciones críticas. Esto es un Negocio. Porque cuando alguien no es apto para el rol:

Se le expone al fracaso, se desgasta emocionalmente, se le coloca bajo presión constante Y se le convierte, sin querer, en un factor de riesgo.

Eso no es desarrollo, eso es mala gestión del talento.

Evaluar no es desconfiar, es cuidar el sistema

Evaluar si una persona es apta para una posición no es falta de humanidad, es responsabilidad directiva, SI ES LA RESPONSABILIDAD TAMBIÉN ES DE QUIEN LO PONE AHI sin un análisis focal total. …. Es que ha sido mil leal, es como parte de la familia.

Evaluar implica:

Claridad en el alcance del rol Indicadores objetivos, no percepciones.

Procesos definidos, no improvisación Acompañamiento y formación real.

Cuando esto no existe, la incompetencia no se corrige: se institucionaliza.

El verdadero daño no lo hace la persona, lo hace el sistema

La mayoría de las personas no fallan porque quieran fallar.

Falla el sistema que:

Promueve sin preparar Asigna sin evaluar Exige sin formar Y mide tarde, o no mide.

En hospitalidad, esto se traduce en rotación, desgaste, baja rentabilidad y pérdida de reputación.

Una reflexión necesaria para la alta dirección.

No todos están listos para cualquier posición.

Y decirlo a tiempo puede salvar carreras, equipos y negocios.

La verdadera madurez organizacional no está en evitar conversaciones incómodas, sino en tenerlas antes de que el daño sea irreversible.

Una persona mal ubicada no solo no ayuda, puede desordenar todo el cubo.

Y los resultados, una vez más, no se dañan por falta de esfuerzo, sino por falta de criterio al decidir quién debe estar y dónde.

Gracias

Luis Manuel Rivera

“La incompetencia no detectada cuesta más que cualquier error operativo.” “Evaluar a tiempo no es desconfianza; es liderazgo responsable.” “El mayor riesgo no es el error humano, es asignar mal el talento.” “Los resultados se protegen decidiendo quién debe estar —y quién no— en cada posición.”

Gracias

Luis Manuel Rivera