ÍNDICE DE EFICIENCIA EN LA OPERACIÓN. FLOW THROUGH -RESTAURANTES

Medición del índice de eficiencia en la gestión del gerente de alimentos y bebidas.

            En la actualidad, el gerente de alimentos y bebidas, el gerente o administrador del restaurante, no sólo operan, también administran y se enfocan al logro de objetivos operacionales, de mercado y financieros, es por ello que deben estar conscientes de que el inversionista busca en el mediano y largo plazo la recuperación de su inversión, por lo que año con año es conveniente evaluar el índice de eficiencia en la gestión financiera, en la que se debe observar la relación del crecimiento (de un año a otro) de las utilidades respecto de los ingresos generados, es decir, por cada peso adicional que se genere en ingresos, cuántos centavos de utilidad adicional se obtienen de un periodo a otro.

            Por esa razón, es conveniente llevar a cabo un análisis más a profundidad sobre el desempeño gerencial y financiero del ejecutivo.

            Al establecer las metas en los presupuestos en ingresos, la utilidad esperada en términos monetarios y porcentuales como la G.O.P (Gross operating profit. /utilidad bruta de operación) o el EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization), es conveniente tener en cuenta los ingresos y utilidades generados en los últimos dos años, analizando los porcentajes de crecimiento o decremento en ingresos y utilidad.

            Cuando los ingresos aumentan, el beneficio aumenta. Lo contrario también es la norma. Los ingresos disminuyen y el beneficio disminuye. ¿Qué tanto se debe permitir que esto suceda? Ahí es donde radica lo interesante de esta novedosa herramienta.

Deseo compartir mi punto de vista acerca de cómo sacarle jugo y convertirla en un potente indicador generador de utilidades.

            El análisis de este indicador, también llamado “Flow-Through” o flujo continuo y algunas veces, “la conversión de ingresos”, es decir la forma en que se logran eficiencias o pérdidas por una buena o mala gestión, así lo menciona Erick Herta en su artículo Flow-Through.

¿Qué tan a profundidad debe ser este análisis?

            El punto de partida son los resultados del restaurante o departamento de alimentos y bebidas de los últimos dos años, con los datos obtenidos, el ejecutivo tendrá que decidir qué tan a fondo desea analizarlos y obtener información que le permita encontrar áreas de oportunidad para establecer estrategias y alcanzar los objetivos esperados.

            El planteamiento de la fórmula que proponen Cam Troutman –vicepresidente y Sam Costa – Director de Soporte a clientes, ambos de APTECH me parece muy atinada.

            El escenario ideal sería, obtener una variación positiva en ingresos y una variación positiva en utilidad, la relación de utilidad lograda por el ingreso adicional.

Por cada peso adicional obtenido, cuantos centavos se obtienen en utilidad adicional y si realmente ha valido la pena es esfuerzo por lograr esa meta “extra” en ingresos, con relación al “extra obtenido en utilidades”.

            En ciertos análisis realizados en hoteles y restaurantes, se han obtenido resultados que van desde un 30.0 % hasta un 70.0 % de índice de eficiencia en el primer año, es decir, que, por cada peso adicional, se genera de utilidad de 0.30 a 0.70 centavos.

            En primera instancia, al obtener un ingreso adicional, se generan costos y gastos derivados de mayor volumen de comensales, por esa razón el porcentaje de eficiencia en el primer caso representa sólo un 30.0% de utilidad adicional y en el segundo caso, obedece a que el mayor impacto fue derivado de incremento en precios y un leve crecimiento en número de comensales, con la proporción de costos y gastos que corresponden a la propia operación. Para realizar el análisis se deben comparar cifras reales de un mes a otro, real mensual contra año anterior e incluso sobre resultados de un año completo.

Veamos los siguientes escenarios:

Primer caso:

Por lo tanto, se observa un incremento en los ingresos.

Ingresos totales.Agosto.Julio.Variación.
Importe.$ 499,824.03$ 463,528.80$ 36,295.23

En el caso de la utilidad también se tuvo un incremento.

Utilidad de operación.Agosto.Julio.Variación.
Importe.$ 104,476.66$ 93,825.01$ 10,651.65

Dado que la variación en los ingresos y la utilidad es positiva, se aplica la siguiente fórmula:

Índice de eficiencia =   Variación en Utilidad    X 100

                                       Variación en Ingresos     

Índice de eficiencia =        $ 10,651.65     X 100

                                             $ 36,295.23     

Índice de eficiencia =                                                           29.34%

Cada peso adicional en ingresos generó 29.34 centavos de utilidad adicional.

Segundo Caso:

Otro escenario factible puede ser en el que se superen los ingresos y no así la utilidad adicional.

Ahora suponemos que hay un incremento en los ingresos.

Ingresos totales.Agosto.Julio.Variación.
Importe.$ 499,824.03$ 463,528.80$ 36,295.23

En el caso de la utilidad, ahora presenta un decremento.

Utilidad de operación.Agosto.Julio.Variación
Importe.$   91,185.35$ 93,825.01$ 2,639.66

Si el resultado arroja una variación positiva en los ingresos y una variación en utilidad negativa, se aplica la siguiente fórmula:

Índice de eficiencia =   Variación en Utilidad – Variación en Ingresos    X 100

                                                          Variación en Ingresos.         

Índice de eficiencia =    – $ 2,639.66 – 36,295.23 = -$ 38,934.88 X 100

                                             $ 36,295.23                           $36,295.23  

Índice de eficiencia =       – 107.3%

No sólo se perdió el ingreso adicional, se generó además una pérdida adicional del 7.3%

            En este ejemplo se observa, que a pesar de haber logrado un ingreso adicional de $ 36,295.23, los costos de venta, los gastos de operación y los gastos de mantenimiento no estuvieron controlados en la misma proporción, generando incluso una pérdida adicional de – $ 2,639.00 más los $ 36,295.23 que se habían logrado adicionalmente en los ingresos.

            Es menester recomendar la implementación de esta herramienta como medida de prevención y establecer metas claras.

            Se debe efectuar este análisis en primera instancia con dos períodos que abarquen un año completo, para poder determinar el punto de partida y establecer los objetivos para el año siguiente.

            Al elaborar el presupuesto del siguiente año, una vez finalizado, se debe llevar a cabo la comparación de la meta establecida en ingresos y en utilidad con los resultados del año en curso (real más re-proyección), de esa forma se puede obtener el porcentaje de eficiencia esperado, ese será el indicador meta por cumplir.

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