LAS CINCO CLAVES DEL ÉXITO EN UN HOTEL. Una guía para ejecutivos hoteleros.

Por: Luis Manuel Rivera / Consultor en Finanzas y modelo de negocio para hoteles y restaurantes. Contacto: luismanuelrivera@powerpeople.mx

Cuando decidí escribir este libro, lo hice convencido de que hay una gran oportunidad de aprendizaje y herramientas para ejecutivos hoteleros, estudiantes universitarios y empresarios que deciden invertir en la hotelería.

¿De qué va el libro?

En el camino fui descubriendo cuestiones interesantes que suceden en todo tipo de hoteles,  por ejemplo: ¿cómo es posible que en un hotel de cadena internacional no cuente con manuales de políticas y procedimientos?, ¿será posible que un hotel no cuente con un presupuesto?, ¿ por qué sólo se analiza el estado de resultado integral y no los conceptos importantes en un estado de situación financiera o el flujo de efectivo?, ¿por qué la rotación de personal en tan alta en áreas estratégicas y no se toma en cuenta como un factor determinante en los resultados financieros dentro de la organización?, ¿por qué si los resultados financieros a nivel EBITDA son los esperados, no se obtiene el flujo de efectivo que espera la junta de consejo o la dirección? ¿por qué la gestión de la cobranza y las cuentas por pagar no son relevantes como lo es la propia utilidad?,  ¿por qué si el hotel cuenta con un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) sofisticado siguen elaborando estados financieros o reportes especiales en Excel? -dicho sea de paso- se vuelven vulnerables y pueden no ser confiables, ¿por qué en el hotel no cuentan con un sistema de blindaje que permita disminuir los riesgos de fraude?, ¿por qué no cuentan con perfiles de puesto, políticas y procedimientos?, ¿los indicadores de gestión no son relevantes en la organización? Así llegué a una lista de más de 50 preguntas que debían tener una respuesta, y me puse como reto empezar la búsqueda en todos los rincones que me guiaron a encontrar respuestas, algunas me dieron la pauta para enfocarme y tener claro cuáles son las necesidades y áreas de oportunidad que fortalecerán la gestión del ejecutivo y empresario hotelero.

Existen organizaciones exitosas que invierten en el bienestar y desarrollo de su capital humano, en su infraestructura, en sus modelos de negocio, en tecnología, realizando su planeación estratégica como parte fundamental con resultados exitosos logrando su consolidación y crecimiento, lamentablemente son pocos, por esa razón se requiere tener claro que el recurso humano es quien genera los resultados y es precisamente ahí donde se deben definir y/o reforzar los objetivos estratégicos, colaborar con líderes comprometidos con su organización en todos sentidos y que además tengan la capacidad técnica, la madurez empresarial y no me refiero a la edad, el compromiso con los colaboradores a su cargo, entender la visión del inversionista y hacerla suya, sentirse parte importante y por que no, amar al negocio como si fuera propio, trabajar por un bien común, dejar un legado y contribuir al éxito y permanencia en el largo plazo.

Me encontré también con hoteles que sobreviven porque el lugar donde se encuentran genera ingresos suficientes para subsistir, van a la deriva sin un plan de negocio, con falta de ejecutivos capacitados para administrar de forma profesional el hotel, sin bases sólidas, otros más que terminan vendiendo su hotel como construcción y no como un negocio generador de utilidades puesto que no tuvieron interés en construir un modelo de negocio firme.

Al final debía buscar aquellas herramientas financieras con un enfoque integral y conectado con la operación y la administración.

Estas herramientas son regalos para ejecutivos de hoteles, empresarios y líderes de la organización, así que la tarea es trabajar en las “cinco claves del éxito en un hotel” y estoy seguro que muchas de ellas te ayudarán a ser más efectivo, solo deseo que tengas una apertura a los cambios.

La vida del hotelero está llena de experiencias únicas e irrepetibles, un camino de aprendizaje que nunca termina, una decisión de vida profesional que muchos de nosotros hemos asumido con pasión y entrega, dando todo, algunos sacrificando familia, tiempo de calidad pero con la gran satisfacción de servir, de innovar y crear cada día experiencias únicas a nuestros clientes. Dejaremos un legado a las nuevas generaciones y definitivamente será todo el bagaje de conocimientos, enseñanzas, momentos únicos, anécdotas y mucho, mucho que contar con alegría por lo que vivimos y recordar lo apasionante y desafiante cada día  y cada instante, esa debe ser la principal fuente de motivación para que a cada sitio que vayas, permanezcas el tiempo que sea, des lo mejor de ti, genera ideas, plantea nuevas prácticas, rompe paradigmas, deja huellas imborrables por cada rincón, no sólo para que te recuerden sino para que tengas la satisfacción de haber contribuido al éxito personal, profesional de la organización a la que diste los mejores años de tu vida.

         “Cuando te encuentres cansado, agobiado por el trabajo, a veces frustrado, recuerda que la vida no es fácil, que debes sacar fuerzas de tu interior para seguir adelante a paso firme, nunca te rindas”.

En una ocasión, mientras aguardaba que abrieran el restaurante de aquel complejo turístico de más de 4,000 habitaciones en Riviera Maya, contemplaba con asombro la forma en que paso a paso tomaba forma todo el entorno para el desayuno, un nuevo día, una nueva experiencia, personal bien coordinado, instrucciones del gerente hacia el personal en el breafing, montaje de los displays, verificando los procesos de higiene en cocinas y en piso, recuerdo que era el primer huésped que entraría a ese monstruo llamado restaurante principal. Se preguntarán ustedes ¿cómo se puede llevar a cabo una operación y servicio al cliente sin contratiempos?, atender a más de 2,500 comensales en los horarios establecidos para tal efecto, pareciera una labor titánica, me acerque por las cocinas y había una gran algarabía, algunos colaboradores cantaban, otros se esmeraban en la limpieza del lugar, otros revisando el montaje, los protocolos de seguridad e higiene, las herramientas de trabajo y todo listo, que empiece la función.

Ese día, mientras desayunaba tomaba mis notas para comentar en mi ponencia con los colaboradores las áreas de oportunidad que había detectado y que tenían impacto en la satisfacción del cliente y por supuesto en los resultados financieros del hotel, recuerdo que en conjunto trabajamos en reforzar los procesos y mejorar la supervisión, en ese momento recordé un desayuno en otro lugar donde sólo había 15 mesas y sin embargo el montaje y los procesos eran  similares, solo que la operación se multiplicaba en el primero, la esencia era la misma, la pasión y entrega debiera ser la misma. En ese momento pude confirmar que cualquier negocio, de cualquier tamaño, debe contar con un modelo de gestión, con procesos y estándares bien establecidos para que todo funcione como esta previsto, que los clientes queden satisfechos y los colaboradores también, generando así una gran experiencia.

¿Cómo nace “las cinco claves del éxito de un hotel”?

“Las experiencias de vida son historias que debes contar para aprender de ellas, de los fracasos, éxitos y la satisfacción de hacer lo que te apasiona”.

Durante más de tres décadas dedicadas a la hotelería, me he percatado que aún existe la ausencia, falta de interés o simplemente el desconocimiento de herramientas financieras poderosas. En el tema de la planeación estratégica por dar un ejemplo, hay quienes se enfocan en la rentabilidad y que como único fin es de vender al mejor precio las acciones o los activos dejando atrás a los colaboradores, la calidad del producto y al cliente; otros tantos se enfocan en la satisfacción del cliente y los colaboradores no son su primera prioridad, los procesos y los resultados financieros, también los hay quienes no tienen claro hacia dónde se dirigen y sólo se dejan llevar por los resultados del día a día.

Trabajé para una cadena de hoteles de origen dominicano durante más de 4 años en el área de contraloría, y definitivamente quedé sorprendido por los resultados financieros que se lograban gracias a una estructura financiera y seguimiento a los presupuestos previstos, juntas y más juntas para justificar un mal resultado o para mostrar cifras por arriba del presupuesto. Sin lugar a duda se trataba de un modelo de negocio netamente financiero y con una estrategia bien definida en cuanto al área comercial y la distribución de los productos (cuartos de hotel). Haber colaborado en una organización bien estructurada y posicionada en el segmento del todo incluido en México, fue un gran reto, un cúmulo de experiencias y aprendizaje. Siempre les digo a mis alumnos que fue un trayecto que me costó sangre, sudor y lágrimas, a punto de un infarto, a punto de perder lo más preciado: mi vida, aunque en lo personal y profesional valieron la pena. Digamos que viví para contarlo, sin temor a equivocarme fue una de las mejores etapas de mi vida profesional.

A lo largo de mi experiencia profesional como consultor, catedrático y conferenciante he detectado algunas áreas de oportunidad en hoteles, que en cada uno de los capítulos de este libro abordaremos:

  1. El hotel no opera con un presupuesto operacional.
  2. El comité ejecutivo no domina el tema de la administración financiera.
  3. No se lleva a cabo la planeación estratégica de forma anual.
  4. No se cuenta con un sistema de blindaje y protocolos de seguridad.
  5. Nunca han aplicado un cuestionario de control interno para evaluar la vulnerabilidad y la salvaguarda del negocio en todos los sentidos.
  6. No se cuenta con un modelo de índices de gestión. KPI´s (key performance indicator).
  7. Nunca se ha calculado el costo de la rotación de personal.
  8. El costo de la habitación y su relación al punto de equilibrio es irrelevante para la administración.
  9. No se toma en cuenta la rentabilidad por cliente como herramienta importante para la gestión del revenue.
  10. Las políticas y procedimientos son obsoletos y sólo se tienen por efectos de una certificación y no se les da la importancia que revisten.
  11. No existen modelos de evaluación de resultados por área de responsabilidad y mucho menos estados financieros para medir el desempeño de cada ejecutivo.
  12. El contralor y el gerente general son los responsables de los “números”.
  13. El sistema back office (contabilidad ) no genera estados financieros hoteleros.
  14. “La contabilidad es responsabilidad del despacho, están contratados para cumplir con las obligaciones fiscales”.
  15. No hay programas de capacitación y plan de salarios emocionales.
  16. Sólo importa el resultado financiero, el cliente y el colaborador pasan a un segundo o tercer plano.
  17. Se tienen sistemas ERP sofisticados y muchas herramientas son sub utilizadas, llegando al extremo de emitir estados financieros en excel, si amigos, esto lo he visto en hoteles de todos tamaños y esa también es una gran área de oportunidad.

Estos temas son los más recurrentes en los hoteles, esto me motivó a un nuevo DESAFÍO profesional y para quienes tienen la responsabilidad de lograr los objetivos de una forma integral, lo interesante de este compendio se basa en que el ejecutivo tendrá la facilidad para enfocarse a uno, a dos o más temas de acuerdo a sus necesidades o llegar al punto de utilizar las cinco claves y ese será su mayor reto profesional.

Cada una de las claves contiene un común denominador: “LAS FINANZAS”, y consiste en entrelazar las actividades de la operación y comercialización a la gestión de la administración, entender que las decisiones que se tomen tendrán impacto en los resultados financieros y en el propio negocio.

Abordaremos además los principales índices de gestión que utilizan los hoteles de forma individual y de forma integral.

Grosso modo, les presento un resumen de cada uno de los capitulos que integran este compendio, a saber:

Clave número uno. Creación de un modelo integral de negocio, veremos todos y cada uno de los elementos que lo componen.

Clave número dos. La rentabilidad, donde se mostrarán los indicadores como GOP, EBITDA, utilidad departamental, flowthrough y otros más enfocados a la medición de la rentabilidad.

Clave número tres. El capital humano, donde veremos temas como indicadores de rentabilidad por colaborador, el costo de la rotación de personal, indicadores de nómina y relativos, la importancia y efecto financiero de los salarios emocionales y los índices de medición más relevantes. Este capítulo está dedicado en especial a los directores y gerentes de recursos humanos.

Clave número cuatro. Los clientes. Este capítulo aporta herramientas como la rentabilidad por cliente, que hoy por hoy es parte fundamental en la vida del Revenue Manager, el costo de la habitación y su relación al punto de equilibrio que permitirá al ejecutivo tomar las mejores decisiones en sus negociaciones con los clientes, indicadores relacionados a la rotación y días de recuperación de la cartera, la importancia de las reuniones de crédito y cobranza y su impacto en los flujos de efectivo, adicionando indicadores no necesariamente financieros pero que les serán de gran utilidad a los directores de ventas.

Clave número cinco. Un negocio responsable y la importancia del blindaje, referente a índices relacionados con acciones que conlleven a crear conciencia entre los colaboradores en temas del cuidado de energéticos, acciones relacionadas al medio ambiente y el impacto financiero a través de su medición y considerando que los hoteles requieren de una protección integral respecto al cuidado de políticas y procedimientos, así como las técnicas para minimizar el efecto de malas prácticas que dañen a la organización y un código de ética empresarial que cerrará este capítulo.

El postre viene al final, un reto llamado “DESAFÍO AL MODELO SIGHO” (sistema de índices de gestión en la hospitalidad) y consiste en crear su propio modelo de gestión adaptado a sus necesidades, que los guíe hacia el logro de sus objetivos aplicando las cinco claves, metodología que abordaremos en este libro.

El desafío será precisamente su implementación, en el que todos los ejecutivos asumiran el reto para alcanzar las metas ahí planteadas, trabando en equipo por un bien común se creará una cultura de visión de negocio, de liderazgo, poniendo a prueba sus talento, engrandeciendo la profesión del hotelero y ser inclusivos en el tema financiero.

El reto plantea incluso la permanencia del ejecutivo, su desarrollo profesional e incluso incentivos, motivando a seguir creciendo juntos.

Las sopresas y los retos vienen después del plato fuerte, las opiniones de amigos colegas, empresarios, hoteleros y ejecutivos para conocer su opinión acerca de cuáles son los retos del ejecutivo hotelero del siglo XXI, será muy gratificante que compartan con un servidor cómo vislumbran a las nuevas generaciones y cómo esperan que sigan engrandeciendo la industria de la hospitalidad.

Hoy más que nunca necesitamos ser creativos, innovadores, disruptivos, dedicar un tiempo para reflexionar sobre lo que somos y queremos hacer en este camino que no será fácil para los próximos meses y quizá en los siguientes años, pensamientos positivos atraen más de lo bueno que tenemos”. Decía Albert Einstein: “En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento”.

Bienvenidos, recordemos que “juntos somos más fuertes”.

Un comentario

  1. Luis Manuel, un solo reproche: salario emocional, para mi es aberrante una palmada en la espalda o que me pongan las manos en el hombro. La empresa debe acostumbrarse a pagar un salario digno y acorde a la capacidad y desempeño de la persona. En mi último empleo, supere en sueldo a mi gerente, hasta que logro que me liquidaran. No creo en los apapachos.

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