Por: Luis Manuel Rivera

El Revenue Manager debe participar activamente en decisiones que antes parecían exclusivas de la Dirección General y de Finanzas:

✓ Rentabilidad por segmento y canal de distribución.
✓ Costo de adquisición de clientes.
✓ Rentabilidad de grupos y eventos.
✓ Gestión del mix de negocios.
✓ Impacto de las promociones en el margen operativo.
✓ Contribución al EBITDA y al flujo de efectivo.
✓ Incremento del ROIC y del valor del activo hotelero.

Debe hacerse preguntas de negocio todos los días:

• ¿Qué segmentos generan más utilidad y no solo más ingresos?
• ¿Qué canales destruyen rentabilidad por sus altas comisiones?
• ¿Qué decisiones comerciales incrementan el valor del hotel?
• ¿Qué estrategias permiten generar un mayor retorno para los inversionistas?

Durante mucho tiempo, el éxito de un Revenue Manager se ha medido por indicadores como el ADR, el RevPAR o el TREPOR (Total Revenue per Occupied Room). Sin embargo, el entorno actual exige mucho más que maximizar ingresos.

La pregunta ya no es cuánto vende un hotel, sino:

¿Cuánta utilidad genera y cuánto valor crea para los inversionistas?

Por ello, el Revenue Manager moderno debe evolucionar y convertirse en un estratega con visión de negocio, capaz de conectar las decisiones comerciales con la rentabilidad, el flujo de efectivo y el valor del activo hotelero.

Incrementar el TREPOR es importante porque refleja la capacidad del hotel para maximizar los ingresos por habitación ocupada, considerando hospedaje, alimentos y bebidas, spa, golf, eventos y otras fuentes de ingresos. Pero la verdadera prueba de una estrategia exitosa es determinar cuánto de ese ingreso se convierte en utilidad.

Aquí es donde entra en juego el GOPPOR (Gross Operating Profit per Occupied Room), el indicador que vincula la estrategia comercial con la generación de ganancias.

La profesora y consultora hotelera Sheryl E. Kimes ha señalado que el Revenue Management debe evolucionar hacia la optimización de la rentabilidad total del negocio y no limitarse a la gestión de precios y ocupación.

Por su parte, Robert G. Cross sostiene que las decisiones comerciales deben evaluarse por su impacto en la contribución económica y en la creación de valor, no únicamente por el crecimiento de las ventas.

El Revenue Manager como estratega de negocio

TREPOR y GOPPOR: dos indicadores inseparables

Dos hoteles pueden generar un TREPOR de USD 350.

• Hotel A: GOPPOR de USD 120.
• Hotel B: GOPPOR de USD 80.

Aparentemente ambos tienen el mismo desempeño comercial. En realidad, el Hotel A está creando un 50% más utilidad por habitación ocupada y, por ende, más valor para sus accionistas.

Por ello, el verdadero reto del Revenue Management no es llenar habitaciones ni incrementar ingresos.

El verdadero reto es transformar los ingresos en rentabilidad sostenible.

Gracias.

Luis Manuel Rivera