Por Luis Manuel Rivera

Durante muchos años trabajando cerca de la operación hotelera he escuchado una frase que se repite constantemente:

“La gente ya no quiere trabajar.”

No estoy de acuerdo.

La gente sí quiere trabajar. Lo que ha cambiado es lo que está dispuesta a aceptar a cambio de su trabajo.

Y quizá ahí comienza uno de los grandes problemas de nuestro sector.

Seguimos intentando administrar al talento de hoy con prácticas de gestión que funcionaron hace veinte o treinta años.

La rotación de personal en un hotel no debería analizarse exclusivamente como un problema del departamento de Capital Humano.

Es un indicador del modelo de negocio, del liderazgo, de las condiciones laborales, de la cultura organizacional y, finalmente, de la capacidad del hotel para ser rentable.

Gallup encontró que 42% de las personas que abandonaron voluntariamente una organización consideraban que su salida podría haberse evitado si su jefe o la empresa hubieran actuado oportunamente. Entre las posibles acciones aparecen compensación, oportunidades de crecimiento, mejores relaciones con los supervisores, solución de problemas organizacionales, cargas de trabajo y horarios. (Gallup.com⁠)

Para mí, este dato encierra una enorme reflexión:

Una parte importante de la rotación no sucede porque el colaborador decidió irse. Sucede porque la organización no hizo lo suficiente para que quisiera quedarse.

La rotación tiene un costo que pocas veces vemos completo

Cuando sale una camarista, un mesero, un recepcionista, un cocinero, un supervisor o un gerente, normalmente observamos solamente una vacante.

Financieramente, el problema es mucho mayor.

Hay que considerar:

• reclutamiento;
• entrevistas y selección;
• contratación;
• uniformes;
• inducción;
• capacitación;
• horas de supervisión;
• curva de aprendizaje;
• horas extra mientras se cubre la posición;
• menor productividad;
• errores operativos;
• afectaciones en el servicio;
• posible impacto en satisfacción del huésped;
• y, en algunas posiciones, pérdida de conocimiento y experiencia.

Gallup estima, como referencia para el mercado estadounidense, que reemplazar empleados de primera línea puede costar alrededor de 40% de su salario, mientras el impacto puede ser considerablemente mayor conforme aumenta la especialización y responsabilidad del puesto. (Gallup.com⁠)

Por eso sostengo:

La rotación no solamente se mide en personas. También debería medirse en pesos.

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¿Por qué se va la gente de los hoteles?

No existe una sola causa. En mi experiencia, normalmente encontramos una combinación de factores.

1. Liderazgo deficiente

Podemos tener instalaciones extraordinarias, uniformes impecables, procedimientos perfectamente documentados y una magnífica marca.

Pero si el jefe inmediato humilla, amenaza, grita, discrimina, ejerce favoritismos o simplemente nunca escucha, difícilmente construiremos permanencia.

Muchas personas no abandonan una empresa.

Abandonan a su jefe.

La investigación de Gallup refuerza precisamente la importancia de la relación cotidiana con el supervisor. Entre quienes consideraron evitable su renuncia, una parte relevante señaló mejores interacciones, comunicación, respeto y menor micromanagement como factores que podrían haber influido en su permanencia. (Gallup.com⁠)

¿Qué podemos hacer?

Formar jefes, no solamente supervisores.

Un extraordinario capitán de meseros no necesariamente será un extraordinario líder.

Un excelente chef no automáticamente sabe dirigir personas.

Una gran camarista no necesariamente está preparada para convertirse en supervisora.

Antes de promover deberíamos desarrollar competencias como:

comunicación + manejo de conflictos + inteligencia emocional + retroalimentación + reconocimiento + coaching + liderazgo.

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2. Sueldos poco competitivos

También debemos reconocer una realidad incómoda.

No todo se resuelve con motivación.

Una persona puede sentirse orgullosa de trabajar en nuestro hotel, pero también necesita pagar renta, transporte, alimentación, educación y las necesidades de su familia.

La compensación continúa siendo un factor central de retención. Gallup señala que remuneración y beneficios representaron alrededor de 30% de las acciones mencionadas por quienes consideraron que su renuncia podría haberse evitado. (Gallup.com⁠)

Solución

Realizar análisis periódicos de competitividad salarial.

No debemos preguntarnos solamente:

“¿Cuánto estamos pagando?”

La pregunta correcta es:

“¿Cuánto está pagando el mercado por el talento que necesitamos conservar?”

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3. Horarios y cargas de trabajo

La hospitalidad opera 24 horas.

Tenemos temporadas altas, eventos, ocupaciones extraordinarias, grupos, congresos, fines de semana y días festivos.

Eso forma parte del negocio.

Lo que no debería formar parte del negocio es convertir permanentemente la excepcionalidad en normalidad.

La Organización Internacional del Trabajo reconoce entre los retos estructurales del turismo y la hospitalidad las jornadas variables y prolongadas, los salarios bajos y determinadas condiciones laborales que dificultan la calidad del empleo. (Organización Internacional del Trabajo⁠)

Cuando sistemáticamente faltan colaboradores, los buenos terminan haciendo el trabajo de quienes se fueron.

Después se cansan.

Después disminuye su motivación.

Y finalmente también se van.

Así nace uno de los círculos más peligrosos de la hotelería:

Rotación → falta de personal → sobrecarga → agotamiento → más rotación.

Solución

Revisar productividad y plantilla simultáneamente.

No se trata de llenar indiscriminadamente el organigrama.

Se trata de determinar técnicamente:

¿Cuántas personas realmente necesito para operar correctamente el hotel considerando ocupación, volumen, estándares y productividad?

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4. Falta de crecimiento

Uno de los errores más frecuentes consiste en contratar personas para ocupar puestos en lugar de contratar personas para construir carreras.

El colaborador se pregunta:

“¿Qué sigue para mí?”

Cuando la organización no tiene respuesta, probablemente otra empresa sí la tendrá.

Gallup identifica el desarrollo profesional y las oportunidades de avance como uno de los factores vinculados con la prevención de salidas voluntarias. (Gallup.com⁠)

Solución

Cada colaborador debería entender:

Dónde estoy → qué necesito aprender → cuál podría ser mi siguiente posición → qué debo demostrar → en cuánto tiempo podría lograrlo.

No prometamos ascensos.

Construyamos posibilidades reales de desarrollo.

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5. Falta de reconocimiento

Hay colaboradores que reciben cientos de instrucciones durante el mes y prácticamente ningún reconocimiento.

Curiosamente, cuando cometen un error, inmediatamente aparece el supervisor.

Reconocer no significa entregar premios costosos.

Puede significar algo tan sencillo y poderoso como:

“Lo hiciste muy bien.”

“Gracias por ayudarnos.”

“El huésped habló extraordinariamente de tu servicio.”

“Me gustó cómo resolviste esa situación.”

La conversación frecuente entre jefes y colaboradores es especialmente importante. Gallup reporta que una conversación significativa semanal con el responsable directo se asocia con una probabilidad sustancialmente mayor de alto compromiso. (Gallup.com⁠)

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6. Contratamos rápido y seleccionamos mal

Cuando tenemos desesperación por cubrir vacantes aparece una frase peligrosa:

“Contrátalo; necesitamos gente.”

Semanas después:

“Esta persona no funciona.”

Quizá el problema comenzó desde el reclutamiento.

En hospitalidad no solamente debemos evaluar conocimientos técnicos.

Hay posiciones donde resultan fundamentales:

• actitud de servicio;
• empatía;
• capacidad para trabajar bajo presión;
• disciplina;
• inteligencia emocional;
• comunicación;
• honestidad;
• trabajo en equipo.

Podemos enseñar a utilizar un sistema hotelero.

Es mucho más difícil enseñar vocación de servicio.

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7. Una inducción prácticamente inexistente

En algunos hoteles la inducción consiste en:

“Este es tu uniforme.”

“Aquí checas.”

“Éste es tu departamento.”

“Él es tu supervisor.”

“Empiezas mañana.”

Y después nos sorprende que el colaborador nunca desarrolle sentido de pertenencia.

Los primeros días son decisivos.

El nuevo colaborador debería conocer:

la empresa + su historia + valores + cultura + estándares + instalaciones + compañeros + clientes + expectativas de su puesto.

No solamente contratamos unas manos.

Estamos incorporando una persona a una cultura.

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8. Falta de herramientas para trabajar

Pocas cosas generan tanta frustración como pedir resultados sin proporcionar recursos.

Un colaborador no puede ofrecer excelencia cuando trabaja permanentemente con:

• equipos dañados;
• sistemas lentos;
• falta de blancos;
• utensilios insuficientes;
• inventarios incompletos;
• procesos burocráticos;
• mala coordinación interdepartamental.

Gallup encontró que problemas organizacionales, carga de trabajo y staffing figuran entre los factores que algunos exempleados consideran que podrían haber evitado su salida. (Gallup.com⁠)

Antes de decir que un trabajador tiene mala actitud, preguntémonos:

¿Le estamos proporcionando las condiciones necesarias para hacer bien su trabajo?

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9. Falta de comunicación

Cuando la organización no comunica, aparece el rumor.

Y el rumor normalmente viaja mucho más rápido que cualquier comunicado corporativo.

La gente necesita saber:

¿Qué está pasando?

¿Qué resultados tenemos?

¿Qué esperamos?

¿Qué cambios vienen?

¿Por qué estamos tomando determinadas decisiones?

Los colaboradores no necesitan conocer absolutamente toda la información de la empresa.

Pero necesitan sentirse parte de ella.

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10. Una cultura que promete una cosa y hace otra

Quizá éste sea uno de los problemas más profundos.

Podemos colocar en las paredes:

Respeto.

Trabajo en equipo.

Integridad.

Excelencia.

Pero si nuestros comportamientos contradicen esos valores, los carteles no sirven de nada.

La verdadera cultura organizacional no es lo que aparece escrito en una pared.

Es lo que un colaborador vive diariamente cuando entra a trabajar.

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La solución comienza midiendo

Lo que no se mide difícilmente puede gestionarse.

Por eso recomiendo que la rotación forme parte del tablero de indicadores del Comité Ejecutivo.

KPI básicos

Rotación de personal

Rotación % = Número de bajas del periodo / Plantilla promedio × 100

Pero no deberíamos quedarnos ahí.

Yo incorporaría:

Rotación total

Rotación voluntaria

Rotación involuntaria

Rotación durante los primeros 90 días

Rotación por departamento

Rotación por jefe directo

Antigüedad promedio

Índice de ausentismo

Vacantes abiertas

Tiempo promedio de cobertura

Costo por contratación

Costo estimado de rotación

eNPS

Promociones internas

Horas de capacitación por colaborador

Entonces comenzaremos a descubrir cosas interesantes.

Tal vez el problema no sea “el hotel”.

Quizá existe un departamento con rotación extraordinariamente alta.

O determinada posición.

O determinado turno.

O incluso determinado supervisor.

El KPI nos dice dónde está el problema. La gestión debe descubrir por qué.

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Una propuesta: calcular el costo real de la rotación

Sugiero que Finanzas y Capital Humano trabajen juntos.

Podemos comenzar con:

Costo de rotación =

Reclutamiento

• selección
• contratación
• uniformes
• capacitación
• horas extra para cubrir vacante
• costo de supervisión
• pérdida de productividad durante aprendizaje
• otros costos directamente identificables.

Probablemente cuando llevemos este número al Comité Ejecutivo dejaremos de hablar de rotación exclusivamente como un indicador de RH.

Comenzaremos a hablar de:

rentabilidad.

Y ahí cambia completamente la conversación.

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Capital Humano debe estar en la estrategia

Un hotel puede tener:

excelente ubicación,

extraordinaria marca,

habitaciones remodeladas,

tecnología,

presupuesto,

estrategia comercial,

Revenue Management,

y una maravillosa campaña de marketing.

Pero existe algo que difícilmente puede automatizarse completamente:

el momento humano del servicio.

La sonrisa.

La empatía.

La solución.

La conversación.

El detalle.

La capacidad de anticiparse.

Gallup reportó que en 2025 solamente 20% de los empleados a nivel mundial se encontraba comprometido con su trabajo. Su investigación también relaciona mayores niveles de engagement con menor rotación, menor ausentismo, mayor productividad, mejores resultados con clientes y mayor rentabilidad. (Gallup.com⁠)

Esto debería interesar tanto al Director de Capital Humano como al Director General y al Director de Finanzas.

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Mi reflexión final

Durante años hemos dicho:

“El huésped es primero.”

Yo agregaría algo.

Antes del huésped existe una persona que limpia su habitación.

Otra que prepara sus alimentos.

Otra que lo recibe.

Otra que mantiene funcionando el hotel.

Otra que atiende su reservación.

Otra que resuelve sus problemas.

Si queremos huéspedes extraordinariamente atendidos, necesitamos colaboradores que también se sientan extraordinariamente atendidos por su organización.

Porque detrás de cada experiencia memorable hay una persona.

Por eso considero que la pregunta más importante ya no debería ser:

“¿Por qué se está yendo nuestra gente?”

Deberíamos preguntarnos:

“¿Qué estamos haciendo para que nuestra mejor gente quiera quedarse?”

Y esa respuesta no pertenece solamente a Capital Humano.

Pertenece a todos los líderes del hotel.

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Para reflexionar

“La rotación de personal no comienza el día que un colaborador presenta su renuncia. Muchas veces comenzó meses atrás, cuando dejamos de escucharlo.”

Luis Manuel Rivera

Luis Manuel Rivera
PowerPeople
www.luismanuelrivera.com

Fuentes consultadas

• Gallup. 42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored, actualización febrero de 2026. (Gallup.com⁠)
• Gallup. State of the Global Workplace 2026. (Gallup.com⁠)
• Gallup. Employee Engagement vs. Employee Satisfaction and Organizational Culture. (Gallup.com⁠)
• International Labour Organization. Información sectorial sobre turismo, hotelería y servicios de alimentos y bebidas. (Organización Internacional del Trabajo⁠)
• SHRM. Improving Employee Retention and Reducing Turnover. (SHRM⁠)