Una cruda realidad que también sucede en la hotelería
Por Luis Manuel Rivera
Después de más de tres décadas vinculado con la hotelería, he aprendido algo que pocas veces aparece en los manuales de administración:
No siempre conocemos realmente a una persona hasta que le damos poder.
He visto colaboradores amables, accesibles, serviciales y aparentemente comprometidos que, después de recibir un nombramiento, una gerencia, una dirección o simplemente un poco más de autoridad, parecen transformarse.
Apenas suben un peldaño y cambia su manera de caminar por la organización.
Dejan de pedir y empiezan a ordenar.
Dejan de escuchar y comienzan a imponer.
Dejan de saludar a ciertas personas.
Empiezan a utilizar el puesto como símbolo de superioridad.
Maltratan colaboradores, presionan innecesariamente, desacreditan a otros, humillan frente al equipo y, en ocasiones, trasladan esa misma actitud hacia huéspedes, proveedores y colegas.
Pero quizá debamos hacernos una pregunta incómoda:
¿Realmente cambiaron cuando recibieron el puesto o el poder simplemente permitió que apareciera lo que ya estaba ahí?
Para mí, ése es uno de los grandes riesgos de una organización.
El puesto no crea necesariamente la soberbia; muchas veces la descubre
Un ascenso significa algo más que un incremento salarial.
Otorga poder.
Permite autorizar, rechazar, evaluar, contratar, despedir, sancionar, comprar, seleccionar proveedores, modificar horarios y decidir sobre oportunidades profesionales de otras personas.
Y no todos están emocionalmente preparados para manejar esa autoridad.
Hay personas que entienden una promoción como una responsabilidad.
Otras la interpretan como reconocimiento.
Pero algunas la reciben como una confirmación de superioridad:
“Ahora mando yo.”
Ahí comienza el problema.
Porque una persona técnicamente competente puede convertirse en un pésimo líder.
Saber operar un hotel no significa saber dirigir personas.
Conocer habitaciones, costos, presupuestos, alimentos y bebidas, mantenimiento, ventas o revenue management tampoco garantiza madurez emocional.
Podemos enseñar procedimientos.
Podemos desarrollar competencias.
Podemos capacitar técnicamente.
Pero cuando entregamos poder sin evaluar valores, equilibrio emocional, capacidad de escucha, humildad y respeto hacia los demás, estamos asumiendo un riesgo enorme.
¿Qué puede haber detrás de estas conductas?
No creo que debamos caer en el error de diagnosticar clínicamente a cada jefe difícil como narcisista, psicópata o cualquier otra etiqueta que hoy se utiliza con demasiada facilidad.
Me interesa mucho más observar conductas.
La investigación sobre liderazgo destructivo y supervisión abusiva ha encontrado asociaciones consistentes con menor satisfacción, compromiso y desempeño, además de consecuencias negativas para el bienestar de los colaboradores. Un metaanálisis publicado en 2026 analizó 39 estudios independientes con 32,909 participantes y encontró efectos negativos del liderazgo abusivo sobre resultados de empleados y organizaciones. (PubMed)
Desde mi perspectiva, detrás de estos perfiles suelen aparecer una o varias condiciones.
1. Inseguridad disfrazada de autoridad
El líder verdaderamente seguro no necesita recordar permanentemente que es el jefe.
Quien tiene que demostrar poder constantemente posiblemente esté intentando compensar alguna inseguridad.
Por eso controla excesivamente, desacredita, amenaza o evita rodearse de personas que puedan cuestionarlo.
2. Necesidad permanente de reconocimiento
Hay personas que necesitan ser admiradas.
El éxito siempre es suyo.
El error siempre pertenece al equipo.
Se apropian de las buenas ideas, pero inmediatamente encuentran responsables cuando aparecen problemas.
Curiosamente, la investigación sobre narcisismo y liderazgo ha encontrado que determinados rasgos pueden ayudar a una persona a emerger como líder, sin que ello signifique necesariamente que será más efectiva dirigiendo. (doi.org)
Ésa es una diferencia extraordinariamente importante.
Impresionar no es liderar.
3. Una cultura organizacional que tolera los abusos
También debo decirlo con claridad:
Los líderes tóxicos pocas veces sobreviven solos.
Sobreviven porque alguien superior los tolera.
Porque producen resultados.
Porque “siempre ha sido así”.
Porque el director general no quiere problemas.
Porque Recursos Humanos documenta las quejas, pero no sucede nada.
O porque mientras el presupuesto se cumpla, nadie quiere preguntar cómo se está consiguiendo.
Y aquí existe una enorme responsabilidad de la dirección.
Cuando una organización tolera comportamientos inaceptables porque una persona “da resultados”, está enviando silenciosamente un mensaje a toda la compañía:
Los valores son negociables cuando los números son buenos.
4. Promociones basadas exclusivamente en resultados
Éste es otro error frecuente.
El mejor vendedor se convierte en gerente de ventas.
El mejor chef termina dirigiendo una cocina.
El mejor contralor recibe una dirección financiera.
El mejor ejecutivo operativo asciende a gerente general.
Pero una promoción cambia radicalmente la naturaleza del trabajo.
Ya no basta con ejecutar.
Ahora hay que inspirar, escuchar, decidir, desarrollar personas, administrar conflictos y responder por un equipo.
El mejor especialista no necesariamente será el mejor líder.
5. Ausencia de contrapesos
El poder sin supervisión puede convertirse en terreno fértil para los excesos.
Cuando nadie cuestiona.
Cuando nadie mide clima laboral.
Cuando las entrevistas de salida son únicamente un trámite.
Cuando Recursos Humanos depende demasiado políticamente de los mismos directivos que debería observar.
Cuando los proveedores tienen miedo de denunciar.
Cuando los colaboradores saben que “no sirve de nada hablar”.
Entonces el problema deja de ser individual.
Se convierte en institucional.
¿Cómo detectar estos perfiles antes de entregarles más poder?
Ésta me parece la pregunta verdaderamente importante.
Porque despedir a un mal líder después de dos años de daño resulta mucho más costoso que haber identificado las señales antes de promoverlo.
Yo observaría, entre otras, estas señales.
Cómo trata a quien no puede ofrecerle nada
Ésta probablemente sea mi favorita.
Observe cómo una persona trata al mesero, steward, ayudante, camarista, guardia de seguridad, practicante, proveedor pequeño o colaborador de menor jerarquía.
Una persona puede ser extraordinariamente amable con el director general y completamente diferente con quien considera inferior.
Ahí aparece el verdadero carácter.
Cómo reacciona cuando alguien piensa diferente
Una persona con potencial de liderazgo escucha.
Una persona que desea únicamente poder interpreta cualquier opinión distinta como un desafío a su autoridad.
Cómo maneja sus errores
Pregunte durante una evaluación:
“Háblame de una decisión importante en la que te equivocaste.”
Si la respuesta termina responsabilizando siempre al mercado, al director anterior, a los colaboradores, al proveedor o a cualquier otra persona, tenemos una señal que merece atención.
Cómo distribuye el reconocimiento
Observe quién dice:
“Mi equipo consiguió este resultado.”
Y quién dice permanentemente:
“Yo conseguí que esto sucediera.”
Hay una diferencia enorme.
Qué dicen quienes han trabajado debajo de esa persona
Muchas empresas buscan referencias hacia arriba.
Yo también las buscaría hacia abajo.
¿Qué opinan sus colaboradores?
¿Desarrolla talento?
¿La gente quiere trabajar con él o ella?
¿Sus mejores colaboradores permanecen o solicitan transferencias?
Qué ocurre con la rotación de su departamento
Hay indicadores financieros que cuentan historias humanas.
Una rotación persistentemente superior a otras áreas comparables, ausentismo creciente, incapacidades, solicitudes de transferencia, conflictos recurrentes y caída del compromiso no deberían analizarse aisladamente.
Puede existir un patrón.
La investigación específica en hospitalidad merece atención. Un estudio con 980 empleados de restaurantes examinó la relación entre supervisión abusiva y rotación real durante seis meses. (Sage Journals)
Otro estudio realizado en cocinas comerciales, con 832 encuestas y 20 entrevistas, encontró relaciones relevantes entre liderazgo, satisfacción laboral y la intención de abandonar el empleo. (ScienceDirect)
Por eso insisto:
La rotación no siempre es un problema de Recursos Humanos. Algunas veces tiene nombre, apellido y puesto.
¿Cuánto daño puede hacer un solo mal líder?
Muchísimo.
Y probablemente más del que muestran los estados financieros.
1. Destruye talento
Los buenos colaboradores generalmente tienen opciones.
Cuando descubren que la organización protegerá al jefe antes que al talento, comienzan a buscar la puerta.
Paradójicamente, permanece muchas veces quien tiene menos posibilidades de irse.
El hotel termina perdiendo precisamente a las personas que debía conservar.
2. Crea una cultura del miedo
El colaborador deja de proponer.
Deja de cuestionar.
Deja de advertir.
Empieza a obedecer.
Eso puede parecer disciplina.
No lo es.
Es silencio organizacional.
Y considero extremadamente peligroso un hotel donde todos saben que algo está mal, pero nadie se atreve a decírselo al director.
3. Deteriora el servicio
Existe una contradicción enorme cuando pedimos:
“Trata extraordinariamente bien al huésped.”
Pero internamente permitimos humillaciones, gritos, amenazas y falta de respeto.
¿De dónde esperamos que nazca entonces la genuina hospitalidad?
El huésped recibe, tarde o temprano, las consecuencias de la cultura interna.
Porque la experiencia del cliente difícilmente puede superar permanentemente la experiencia de quienes deben proporcionarla.
4. Incrementa la rotación y sus costos
Cada colaborador que abandona el hotel implica nuevamente:
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, curva de aprendizaje, errores iniciales y pérdida de productividad.
A eso debemos agregar algo difícil de contabilizar:
el conocimiento que sale por la puerta.
La literatura académica sobre hospitalidad lleva años documentando las consecuencias de la supervisión abusiva. Una revisión sistemática de 36 estudios del sector analizó precisamente sus antecedentes, consecuencias y mecanismos. (ScienceDirect)
5. Provoca errores ocultos
Una organización basada en miedo desarrolla una característica peligrosísima:
la gente comienza a ocultar los problemas.
Y el director termina tomando decisiones con información incompleta porque quienes conocen la verdad prefieren callarla.
Para cualquier financiero esto debería resultar alarmante.
Porque cuando la mala cultura comienza a contaminar la información, deja de ser únicamente un problema humano.
Se convierte también en un problema de control interno, gestión de riesgos y calidad de las decisiones.
6. Deteriora la relación con proveedores
También he visto organizaciones olvidar algo elemental:
los proveedores también forman parte del ecosistema de servicio.
Humillarlos, retrasar injustificadamente decisiones, ejercer presión abusiva o tratarlos como si estuvieran haciendo un favor por permitirles vendernos no demuestra autoridad.
Demuestra falta de profesionalismo.
Y tarde o temprano tiene consecuencias:
menor colaboración, pérdida de confianza, negociaciones más difíciles y proveedores valiosos que prefieren trabajar con otros clientes.
7. Contamina otros liderazgos
Quizá éste sea uno de los daños más graves.
Las organizaciones también educan mediante lo que toleran.
Cuando un supervisor joven observa que el gerente arrogante es promovido, protegido y premiado porque produce resultados, aprende rápidamente cuál es el verdadero modelo de liderazgo de la compañía.
No el que aparece en los valores corporativos.
El que realmente funciona para ascender.
Así comienza la multiplicación.
Un lobo termina formando otros lobos.
El peligro del líder que administra dos personalidades
Hay perfiles especialmente difíciles de detectar.
Hacia arriba son extraordinarios.
Sonríen.
Presentan excelentes informes.
Resuelven.
Son políticamente hábiles.
Nunca pierden la compostura frente al director.
Pero hacia abajo existe otra persona.
Controladora.
Despectiva.
Humillante.
Amenazante.
Y por eso los directores generales tienen que abandonar una costumbre muy peligrosa:
evaluar a sus gerentes únicamente por la relación que mantienen con ellos.
Que alguien sea extraordinario conmigo no significa que sea extraordinario con su equipo.
La verdadera evaluación de liderazgo debería tener 360 grados:
superior + pares + colaboradores + resultados + comportamiento.
El resultado no justifica el daño
Aquí quiero detenerme porque considero que éste es uno de los grandes dilemas de la dirección hotelera.
Supongamos que tenemos un director comercial que supera presupuesto.
Un chef que consigue extraordinario costo de alimentos.
Un gerente de operaciones con excelentes indicadores.
Un contralor impecable financieramente.
Pero detrás existen intimidación, humillaciones, rotación y una larga lista de personas que no quieren trabajar con ellos.
¿Es un buen ejecutivo?
Para mí, no.
Un resultado financiero extraordinario conseguido destruyendo capital humano no representa una gestión extraordinaria. Representa una factura que todavía no hemos recibido.
Y tarde o temprano llegará.
Mi mensaje a los gerentes generales y directores
No esperemos una denuncia grave.
No esperemos 15 renuncias.
No esperemos una demanda.
No esperemos que aparezca una mala reseña pública.
No esperemos que el proveedor importante nos diga que ya no quiere trabajar con nosotros.
Observemos antes.
Recorramos el hotel sin séquito.
Conversemos con la camarista.
Con el steward.
Con recepción.
Con mantenimiento.
Con el almacenista.
Con seguridad.
Con Recursos Humanos.
Con quienes casi nunca participan en un comité ejecutivo.
Y hagamos una pregunta muy sencilla:
“¿Cómo te trata tu jefe?”
Pero existe una condición.
Tenemos que estar preparados para escuchar la respuesta.
Porque preguntar sin estar dispuesto a actuar destruye todavía más la confianza.
El poder no convierte a nadie en líder
Ésta sería mi reflexión final.
Podemos entregar una oficina.
Un título.
Una tarjeta corporativa.
Una firma autorizada.
Un automóvil.
Un equipo.
Una dirección.
Incluso podemos poner la palabra Director en una tarjeta de presentación.
Pero ninguno de esos elementos convierte automáticamente a una persona en líder.
El liderazgo aparece en la manera en que utiliza ese poder.
Un verdadero líder crece y hace crecer.
Un mal líder crece y hace sentir pequeños a los demás.
Uno inspira respeto.
El otro exige obediencia.
Uno desarrolla talento.
El otro genera miedo.
Uno construye una organización.
El otro puede destruirla silenciosamente mientras continúa presentando buenos resultados mensuales.
Por eso, antes de promover a alguien, no preguntaría únicamente:
“¿Puede hacer el trabajo?”
Preguntaría también:
“¿Qué hará esta persona con el poder que estamos a punto de darle?”
Porque en hotelería administramos activos, habitaciones, restaurantes, presupuestos y millones de pesos.
Pero dirigimos personas.
Y cuando entregamos autoridad al perfil equivocado, el daño puede alcanzar mucho más que un departamento.
Puede destruir talento.
Puede deteriorar el servicio.
Puede elevar costos.
Puede romper relaciones con proveedores.
Puede erosionar controles.
Puede expulsar buenos colaboradores.
Puede contaminar toda una cultura.
Y finalmente puede llegar hasta el huésped y los resultados financieros.
Una frase para recordar
“El verdadero carácter de un ejecutivo no se descubre cuando necesita un ascenso, sino cuando finalmente obtiene el poder.”
Luis Manuel Rivera
www.luismanuelrivera.com
Fuentes consultadas
- Singh, Gupta y Sarda (2026). Cascading effect of abusive leadership on employee and organizational outcome: A comprehensive meta-analysis. Acta Psychologica. Metaanálisis de 39 estudios y 32,909 participantes. (PubMed
)
- Grijalva et al. Narcissism and Leadership: A Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships. Personnel Psychology. (doi.org
)
- Tews y Stafford. The Impact of Abusive Supervision and Constituent Attachment on Entry-Level Employee Turnover. Journal of Hospitality & Tourism Research. (Sage Journals
)
- Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry. International Journal of Hospitality Management, 2024. (ScienceDirect
)
- A systematic review of research on abusive supervision in hospitality and tourism. International Journal of Contemporary Hospitality Management. (ScienceDirect
)
