Por Luis Manuel Rivera
Una venta puede cumplir la meta comercial y dejar una contribución insuficiente para el hotel. Si el bono se calcula únicamente sobre facturación, la organización puede terminar premiando descuentos, concesiones o condiciones de cobro cuyo costo quedó fuera de la negociación.
El director necesita revisar qué comportamiento está promoviendo su esquema de incentivos. La respuesta debe encontrarse en las reglas del bono y en el resultado de los negocios que recompensa.
HSMAI plantea que las métricas de rentabilidad deben reflejarse en los incentivos y en los tableros de gestión. También recomienda utilizar objetivos compartidos para que las áreas comerciales trabajen hacia un mismo resultado. (americas.hsmai.org, global.hsmai.org)
Dos ventas iguales pueden aportar resultados distintos
Consideremos dos contratos hipotéticos. Los importes están expresados en pesos mexicanos y los ingresos, netos de impuestos.
La facturación es idéntica, pero la aportación económica difiere en $110,000.
Si el incentivo reconoce exclusivamente el ingreso, ambos contratos podrían generar el mismo bono. El esquema estaría dando el mismo valor a negocios que aportan cantidades diferentes para cubrir la estructura del hotel y generar utilidad.
Esta contribución no equivale al GOP. Es una herramienta para comparar decisiones comerciales bajo una definición uniforme de costos.
Qué debe conocerse antes de negociar
El ejecutivo comercial necesita información sobre los costos que sus decisiones pueden modificar: intermediación, beneficios concedidos, servicios incluidos, personal adicional y condiciones de pago.
Finanzas y Operaciones deben ayudar a establecer esas bases. Si los costos se determinan después de cerrar el contrato, o cambian sin explicación, el vendedor difícilmente podrá utilizarlos para negociar.
También importa la demanda esperada para las fechas comprometidas. Un negocio que aporta contribución durante un periodo de capacidad ociosa puede ser conveniente. Ese mismo contrato podría desplazar ventas de mayor aportación en fechas de alta demanda.
Por eso, una regla de margen aplicada sin contexto puede llevar a rechazar negocios útiles.
Cómo revisaría el bono comercial
Propongo combinar ingresos realizados y contribución con criterios de cobranza y cumplimiento de las condiciones autorizadas. La ponderación debe responder al puesto, al segmento y a las variables que el responsable puede influir.
El esquema necesita precisar cómo tratar cancelaciones, notas de crédito, cortesías y modificaciones posteriores. También debe explicar cuándo se considera realizado el ingreso y cómo se calcula la contribución.
La cobranza merece seguimiento, pero hay que distinguir las condiciones negociadas de los retrasos provocados por errores de facturación o problemas del servicio. La evaluación debe reconocer la responsabilidad de cada área.
Evitar que la nueva fórmula genere otra distorsión
Vincular todo el bono a la utilidad total puede resultar injusto cuando intervienen reparaciones extraordinarias, decisiones del propietario o gastos sobre los que Comercial carece de influencia.
Antes de modificar el esquema, recomiendo simularlo con contratos históricos. Esa revisión permite identificar qué negocios habría premiado, cuáles habría desalentado y si los resultados coinciden con los objetivos del hotel.
Las nuevas condiciones deben explicarse y formalizarse considerando los compromisos laborales y contractuales existentes.
Un incentivo cambia las prioridades del equipo. El director debe comprobar que esas prioridades favorecen negocios que el hotel puede atender, cobrar y convertir en una contribución suficiente.
¿Cuáles fueron las ventas que generaron los bonos más altos en tu hotel y cuánto aportaron después de atenderlas?
Fuentes consultadas
- HSMAI Americas — Stephanie Ochs. 5 Ways Revenue Leaders Can Protect Profitability.
- HSMAI Global — Juli Jones. Overcoming Barriers to Total Revenue Management.
Luis Manuel Rivera
Consultor de negocios para la hospitalidad
www.luismanuelrivera.com
