Por: Luis Manuel Rivera
El tipo de cambio no sólo afecta al turista extranjero. Puede impactar el ADR, RevPAR, GOP, flujo de efectivo, retorno de la inversión y hasta el valor de un hotel.
Por Luis Manuel Rivera
Especialista en Finanzas e Inversiones Hoteleras
Comunmente asociamos un peso fuerte con una economía fuerte, sin embargo, cuando trasladamos esa afirmación al escritorio de un director de hotel, un CFO o un inversionista hotelero, la interpretación se vuelve mucho más compleja.
Un dólar alrededor de los 17 pesos puede ser una excelente noticia para quien importa tecnología, equipamiento, determinados alimentos, vinos o insumos.
Pero ¿qué sucede con un resort que comercializa una parte importante de sus habitaciones en dólares?
¿Y con el huésped estadounidense o canadiense que descubre que sus dólares compran menos pesos?
¿Y con un inversionista extranjero que ahora necesita más dólares para adquirir o desarrollar el mismo activo en México?
Aquí comienza una conversación que considero indispensable:
el superpeso no debe analizarse solamente como un fenómeno cambiario. Debemos analizarlo como una variable de competitividad, rentabilidad e inversión.
EL PRIMER IMPACTO ESTÁ EN EL BOLSILLO DEL TURISTA
Pensemos en algo muy sencillo.
Si una experiencia turística cuesta $20,000 pesos:
- con un dólar a $20, representa USD $1,000;
- con un dólar a $17, representa aproximadamente USD $1,176.
El establecimiento mexicano no aumentó un solo peso.
Sin embargo, para el visitante estadounidense, esa misma experiencia se encareció casi 18% en dólares.
Ahí está uno de los efectos menos visibles de la apreciación cambiaria.
El huésped internacional no piensa necesariamente en la fortaleza macroeconómica del peso.
Piensa:
“¿Cuánto me cuesta viajar a México?”
Y después compara.
México contra República Dominicana.
Cancún contra Punta Cana.
El Caribe mexicano contra Jamaica.
Los Cabos contra otros destinos premium.
Restaurante contra restaurante.
Hotel contra hotel.
Experiencia contra experiencia.
El tipo de cambio termina formando parte de esa decisión.
PERO EL SUPERPESO TAMBIÉN TIENE BENEFICIOS
Sería incorrecto presentar solamente el lado negativo.
Un peso fuerte también puede beneficiar a la industria.
Puede reducir, en moneda nacional, el costo de ciertos equipos importados, tecnología, software contratado en dólares, alimentos especializados, vinos, refacciones y determinados componentes del CAPEX.
Incluso una empresa con obligaciones financieras denominadas en dólares podría experimentar un efecto favorable dependiendo de cómo estén estructurados sus ingresos y pasivos.
Por eso el análisis financiero nunca debería limitarse a decir:
“El peso fuerte perjudica al turismo.”
La pregunta correcta es:
¿En qué moneda genero mis ingresos y en qué moneda pago mis costos, gastos, deuda e inversiones?
Ahí empieza el verdadero análisis.
EL PROBLEMA ESTÁ EN EL ESTADO DE RESULTADOS
Supongamos un hotel que comercializa una parte importante de sus habitaciones en dólares.
Cuando esos dólares se convierten a pesos, recibe menos moneda nacional.
Pero su nómina continúa pagándose en pesos.
La electricidad se paga en pesos.
El mantenimiento, muchos servicios, impuestos, seguridad, transporte y buena parte de los suministros también.
Y esos costos no necesariamente disminuyen porque el peso se fortalezca.
Incluso pueden continuar aumentando por inflación.
El resultado puede ser una peligrosa combinación:
menos pesos por cada dólar vendido + costos locales crecientes = presión sobre el margen operativo.
Por eso sostengo que uno de los grandes errores en hotelería es celebrar exclusivamente la ocupación.
Un hotel puede estar lleno y no necesariamente estar generando la rentabilidad esperada.
OCUPACIÓN NO ES SINÓNIMO DE RENTABILIDAD
Aquí es donde debemos llevar la conversación a los indicadores financieros.
No basta preguntar:
¿Cuál fue la ocupación?
Debemos preguntar:
¿Qué sucedió con el ADR?
¿Qué ocurrió con el RevPAR?
¿Cuánto ingreso total produjo cada huésped?
¿Qué pasó con el TRevPAR?
¿El incremento de ingresos llegó al GOP?
¿Cuál fue nuestro Flow Through?
¿Cómo evolucionó el GOPPAR?
¿Y finalmente qué ocurrió con el EBITDA y el flujo de efectivo?
Porque podemos tener una situación aparentemente contradictoria:
más huéspedes, más ingresos nominales y menor rentabilidad.
Y para un inversionista eso cambia completamente la conversación.
EL SUPERPESO TAMBIÉN PUEDE LLEGAR A LA VALUACIÓN DEL HOTEL
Este es quizá el punto que considero más importante desde mi experiencia en inversiones hoteleras.
Un hotel no vale solamente por su terreno, su edificio, sus habitaciones o su ubicación.
Un hotel vale, fundamentalmente, por su capacidad sostenible de generar flujos de efectivo.
Si la apreciación cambiaria, combinada con inflación y crecimiento de costos, termina comprimiendo de manera estructural el GOP y el flujo operativo, puede producirse una consecuencia adicional:
presión sobre el valor económico del activo.
Veamos un ejemplo simplificado.
Un hotel genera un flujo estabilizado de $30 millones de pesos y el mercado reconoce una tasa de capitalización de 10%.
Su valor indicativo sería:
$300 millones.
Pero imaginemos que la presión sobre ingresos y costos reduce el flujo estabilizado a $27 millones.
Manteniendo la misma tasa de capitalización:
el valor indicativo disminuiría a $270 millones.
Son $30 millones de diferencia.
Naturalmente, una valuación profesional considera muchas más variables y las tasas de capitalización pueden cambiar.
Pero el ejemplo permite comprender algo fundamental:
Una reducción relativamente pequeña y permanente del flujo puede destruir una cantidad importante de valor patrimonial.
Por eso cuando hablamos del superpeso no estamos hablando solamente de turistas.
También estamos hablando de ROIC, IRR, deuda, cobertura financiera, flujo de efectivo y valor de los activos hoteleros.
¿MÉXICO SE ESTÁ VOLVIENDO DEMASIADO CARO?
La respuesta requiere cuidado.
México puede estar volviéndose más caro en moneda extranjera sin que necesariamente sea “demasiado caro”.
Existe una enorme diferencia.
Un destino premium puede cobrar tarifas elevadas siempre que la experiencia justifique el precio.
El problema aparece cuando el precio internacional aumenta mientras la percepción de valor permanece igual o disminuye.
Mi fórmula conceptual es sencilla:
Precio alto + experiencia extraordinaria = valor.
Precio alto + experiencia mediocre = pérdida de competitividad.
Por eso el verdadero enemigo no necesariamente es el superpeso.
Puede ser la falta de diferenciación.
EL HUÉSPED INTERNACIONAL TIENE OPCIONES
Hoy la competencia turística es global.
El turista estadounidense, canadiense, europeo o latinoamericano puede comparar en segundos tarifas, vuelos, restaurantes, experiencias y paquetes.
Esto obliga a cambiar nuestra forma de analizar la competencia.
Un hotel de Cancún no compite solamente contra el hotel de enfrente.
Puede competir contra Punta Cana, Jamaica, Costa Rica, Colombia o cualquier otro destino que ofrezca una experiencia comparable.
Por eso considero que los comités ejecutivos deberían incorporar un indicador adicional a sus análisis:
ADR expresado en las monedas de nuestros principales mercados emisores.
Si una proporción importante de nuestros huéspedes procede de Estados Unidos, debemos saber cuánto cuesta nuestra habitación en dólares.
Si tenemos una presencia importante de Canadá, debemos entender nuestra tarifa en dólares canadienses.
Y debemos compararla contra nuestros verdaderos competidores internacionales.
¿QUIÉNES SON MÁS VULNERABLES?
No todos los turistas tienen la misma sensibilidad al precio.
Los segmentos de ingresos medios, familias, viajeros que compran paquetes, determinados mercados all inclusive y consumidores altamente comparadores suelen presentar mayor elasticidad.
El huésped de lujo, ciertos viajeros corporativos y algunos segmentos MICE pueden mostrar menor sensibilidad.
Esto significa que no podemos administrar el efecto cambiario con una sola estrategia tarifaria.
Necesitamos segmentación.
Revenue Management debe trabajar cada vez más cerca de Finanzas, Ventas y Marketing.
EL SEGUNDO RIESGO: EL TURISTA MEXICANO TAMBIÉN HACE CUENTAS
Hay otra cara del superpeso que pocas veces discutimos.
Un peso fuerte aumenta el poder adquisitivo internacional del turista mexicano.
Entonces aparece una nueva competencia para nuestros destinos:
viajar al extranjero.
Cuando Miami, Madrid, Nueva York, Colombia, Sudamérica o determinados destinos internacionales comienzan a percibirse como relativamente más accesibles, una parte del mercado nacional puede comparar:
“¿Vacaciones en México o vacaciones fuera del país?”
Por eso el tipo de cambio puede afectar al turismo nacional desde dos direcciones:
encareciendo México para determinados visitantes extranjeros y haciendo relativamente más atractivo viajar al exterior para los mexicanos.
¿Y QUÉ SUCEDE CON LA INVERSIÓN HOTELERA?
Aquí debemos evitar conclusiones simplistas.
El inversionista profesional no decide construir o comprar un hotel porque el dólar subió o bajó durante algunas semanas.
Evalúa:
demanda futura, ADR estabilizado, ocupación, RevPAR, GOP, EBITDA, CAPEX, costo de construcción, deuda, tasa de interés, costo de capital, flujo de efectivo, valor residual, riesgos y retorno esperado.
Pero el tipo de cambio sí entra en esa ecuación.
Un peso apreciado puede aumentar en dólares el costo de adquirir determinados activos mexicanos.
También puede modificar el costo relativo del desarrollo.
Y puede cambiar el retorno esperado cuando los flujos futuros son convertidos a la moneda del inversionista.
Por eso los modelos financieros de inversión deberían incorporar escenarios cambiarios.
No una sola proyección.
Escenario base.
Escenario de apreciación.
Escenario de depreciación.
Y posteriormente observar qué sucede con el EBITDA, flujo disponible, DSCR, IRR y valor del activo.
Porque el inversionista hotelero no compra habitaciones: compra flujos futuros de efectivo.
¿QUÉ DEBERÍAN HACER LOS HOTELES?
Desde mi perspectiva, existen varias acciones prioritarias:
1. Dejar de analizar exclusivamente ingresos en pesos.
Los hoteles internacionales deberían evaluar simultáneamente el comportamiento de sus tarifas en las monedas de sus principales mercados.
2. Revisar el presupuesto bajo diferentes escenarios cambiarios.
El presupuesto anual no puede convertirse en una fotografía estática.
3. Fortalecer el Forecast.
Cuando cambia el entorno, debe cambiar nuestra proyección.
4. Analizar la exposición cambiaria real.
¿Cuánto ingreso generamos en dólares? ¿Cuánto gastamos en dólares? ¿Cuánto debemos en dólares?
5. Incrementar el ingreso total por huésped.
Habitaciones son solamente una parte del negocio. A&B, spa, experiencias y otros servicios pueden incrementar el TRevPAR.
6. Proteger el GOP.
Revenue sin conversión a utilidad sirve de poco al inversionista.
7. Mejorar productividad.
No se trata simplemente de recortar costos, sino de producir más valor con los recursos disponibles.
8. Fortalecer la propuesta de valor.
Mientras mayor sea nuestra diferenciación, menor será nuestra dependencia exclusiva del precio.
NO RECORTEMOS LA EXPERIENCIA PARA SALVAR EL MARGEN
Existe un riesgo adicional.
Cuando la rentabilidad comienza a comprimirse, algunas organizaciones reaccionan reduciendo personal, mantenimiento, amenidades, capacitación o estándares de servicio.
Puede mejorar temporalmente un renglón del estado de resultados.
Pero también puede comenzar a deteriorar la experiencia.
Después aparecen las malas reseñas.
Disminuye la satisfacción.
El hotel pierde capacidad para defender su ADR.
Llegan los descuentos.
Y comienza un círculo financiero peligroso:
presión de margen → recortes indiscriminados → menor experiencia → menor percepción de valor → mayor presión tarifaria → menor rentabilidad.
Controlar costos no significa destruir valor.
EL TABLERO QUE YO LLEVARÍA AL COMITÉ EJECUTIVO
Ante un escenario de peso fuerte, pondría sobre la mesa, como mínimo:
Tipo de cambio | ADR MXN | ADR USD | Ocupación | RevPAR | TRevPAR | GOP | GOPPAR | Flow Through | EBITDA | Costo laboral / ingresos | Margen operativo | Flujo de efectivo
Y agregaría análisis por mercado emisor y segmento.
Entonces el tipo de cambio dejaría de ser una noticia del periódico y se convertiría en una variable concreta de decisión empresarial.
EL SUPERPESO NO DEBE CONVERTIRSE EN UNA EXCUSA
México posee ventajas extraordinarias.
Ubicación geográfica.
Conectividad.
Playas.
Cultura.
Gastronomía.
Patrimonio.
Diversidad de destinos.
Infraestructura hotelera.
Experiencia turística.
Capital humano.
El desafío consiste en transformar esas fortalezas en valor percibido y rentabilidad sostenible.
Por eso no considero correcto afirmar simplemente que “el superpeso es enemigo del turismo”.
El problema es mucho más profundo.
El peso fuerte puede revelar debilidades que antes quedaban ocultas detrás de una ventaja cambiaria.
Y ahí está quizá la gran reflexión.
UN HOTEL QUE SÓLO ES COMPETITIVO CON UN PESO BARATO TIENE UN PROBLEMA MAYOR QUE EL TIPO DE CAMBIO
La verdadera competitividad debe provenir de productividad, servicio, innovación, posicionamiento, talento, disciplina financiera y una propuesta de valor difícil de sustituir.
Después de muchos años trabajando con las finanzas y la operación hotelera, estoy convencido de algo:
el verdadero debate no debería ser si necesitamos un peso fuerte o un peso débil.
La pregunta que los directores e inversionistas deberíamos hacernos es:
¿Qué tan sólido es nuestro modelo de negocio para seguir generando rentabilidad con diferentes escenarios de tipo de cambio?
Porque ocupación no significa rentabilidad.
Revenue no significa rentabilidad.
Y crecimiento tampoco significa necesariamente creación de valor.
La verdadera fortaleza financiera de un hotel se demuestra cuando es capaz de convertir huéspedes, ingresos y operación en flujo de efectivo sostenible, rentabilidad y retorno para sus inversionistas.
Luis Manuel Rivera
Especialista en Finanzas e Inversiones Hoteleras
luismanuelrivera.com 