Por: Luis Manuel Rivera

Contadores: SI TRABAJAN PARA UN RESTAURANTE LES RECOMIENDO APRENDER USALI y no seguir cometiendo el mismo error.

¿Por qué la mano de obra y los gastos indirectos no deben incorporarse a la ficha técnica?

En la administración de restaurantes existe una confusión recurrente: pretender que el costo de una receta incluya ingredientes, mano de obra, renta, energía, depreciación y todos los gastos indirectos del establecimiento.

Este enfoque confunde dos conceptos distintos:

• El costo técnico de la receta, utilizado para controlar ingredientes, porciones, rendimientos y mermas.
• El costo integral del restaurante, utilizado para evaluar si la operación genera utilidad.

La mano de obra y los gastos indirectos no deben ignorarse. Deben medirse y administrarse en el nivel que les corresponde, sin distorsionar el Food Cost de cada platillo.

¿Qué debe incluir el costo de una receta?

La ficha técnica debe considerar los insumos directamente utilizados para preparar una porción:

\text{Costo de la receta}=\sum(\text{cantidad utilizada}\times\text{costo unitario})

También debe reconocer:

• Rendimientos netos.
• Mermas normales.
• Factores de conversión.
• Tamaño de la porción.
• Guarniciones.
• Salsas.
• Decoraciones comestibles.
• Insumos efectivamente consumidos.

Su propósito es responder una pregunta concreta:

¿Cuánto cuestan los ingredientes necesarios para producir una porción bajo condiciones operativas normales?

Siete razones para no cargar mano de obra y gastos indirectos a la receta

1. No tienen una relación exacta con cada platillo

El sueldo del chef, la renta, la energía, el mantenimiento o la depreciación benefician simultáneamente a múltiples productos.

Para distribuirlos entre los platillos sería necesario utilizar criterios como:

• Minutos de preparación.
• Número de porciones vendidas.
• Horas de cocina.
• Valor de las ventas.
• Peso de los ingredientes.
• Espacio utilizado.

Ningún criterio representa por sí solo el consumo real de esos recursos. La asignación termina siendo estimada y, en muchos casos, arbitraria.

2. La mano de obra se contrata por jornada, no por receta

El cocinero recibe un sueldo por trabajar una jornada, durante la cual prepara diferentes productos, realiza mise en place, limpia su área, revisa inventarios, recibe mercancías y apoya diversos procesos.

Preparar una porción adicional rara vez incrementa inmediatamente la nómina. Por ello, la mayor parte de la mano de obra de cocina debe analizarse como un costo fijo o semifijo del periodo, no como un ingrediente de la receta.

3. Los gastos indirectos dependen del volumen vendido

Supongamos que la renta mensual del restaurante es de $120,000.

Si se venden 4,000 platillos, podrían asignarse $30 de renta a cada uno. Si se venden 8,000, la asignación disminuiría a $15.

La receta, los ingredientes y la porción no cambiaron. Lo único que cambió fue el volumen utilizado para repartir el gasto.

Esto demuestra que la renta no forma parte del costo técnico del platillo: pertenece a la estructura financiera del restaurante.

4. Se pierde el control del Food Cost

El propósito del costeo de recetas es identificar desviaciones provocadas por:

• Aumento en los precios de compra.
• Cambios en el rendimiento.
• Porciones excesivas.
• Sustitución de ingredientes.
• Mermas.
• Desperdicios.
• Errores de producción.
• Robo o consumo no registrado.

Si se mezclan la nómina y los gastos indirectos dentro de la receta, resulta más difícil determinar qué factor ocasionó la desviación.

5. Impide comparar el costo teórico con el costo real

El Food Cost teórico se construye a partir de las recetas y de la mezcla real de productos vendidos.

\text{Costo teórico}=\sum(\text{platillos vendidos}\times\text{costo de receta})

Posteriormente se compara con el costo real de alimentos y bebidas.

La nómina y los gastos indirectos necesitan indicadores propios:

• Costo laboral sobre ingresos.
• Ventas por hora trabajada.
• Ingreso por colaborador.
• Productividad por turno.
• Gastos operativos sobre ventas.
• Margen de contribución.
• Utilidad departamental.

Combinar todos estos elementos en una sola cifra elimina la posibilidad de identificar dónde se origina el problema.

6. Puede ocasionar una doble contabilización

Si la nómina y los gastos indirectos se incorporan al costo de cada receta y posteriormente vuelven a registrarse en el estado de resultados, se corre el riesgo de contabilizarlos dos veces en el análisis.

Esto puede provocar:

• Costos unitarios inflados.
• Precios de venta fuera del mercado.
• Eliminación de platillos que sí contribuyen a la rentabilidad.
• Interpretaciones equivocadas sobre el desempeño del menú.
• Decisiones comerciales basadas en información distorsionada.

7. No corresponde con la estructura financiera de un restaurante

En la gestión financiera de la hospitalidad, el costo de ventas, la nómina y los demás gastos operativos se analizan por separado.

Esta separación permite conocer:

• Cuánto cuesta lo que se vende.
• Cuánto cuesta operar el departamento.
• Cuánta contribución genera cada producto.
• Cuánto debe venderse para alcanzar el punto de equilibrio.
• Qué utilidad produce finalmente el restaurante.

Separar no significa ignorar. Significa administrar cada costo con el indicador correspondiente.

Las tres capas del costeo en un restaurante

¿Cuándo sí debe incorporarse la mano de obra?

La mano de obra puede incluirse cuando sea directamente identificable e incremental, por ejemplo:

• Personal contratado exclusivamente para un banquete.
• Horas extraordinarias ocasionadas por un pedido especial.
• Producción tercerizada y cobrada por pieza.
• Servicio de un especialista contratado para un evento.
• Personal temporal requerido por una operación específica.
• Evaluaciones para decidir entre producir o comprar.

También pueden incorporarse costos variables como empaques, comisiones de plataformas, transportación o materiales especiales cuando nacen directamente de la venta.

La diferencia está en una palabra: incremental. Si el costo aparece como consecuencia directa de producir o vender una unidad adicional, debe considerarse en el análisis de contribución.

Mensaje para contadores y docentes

Señores contadores: un restaurante no es una fábrica de automóviles

A quienes pretenden costear una receta como si se tratara de fabricar un automóvil: conozcan primero la dinámica real de un restaurante.

Un platillo no es un producto industrial elaborado bajo condiciones estables. Es el resultado de una operación diaria marcada por productos perecederos, rendimientos variables, fluctuaciones de precios, mermas, diferentes niveles de ocupación, tiempos de servicio, modificaciones solicitadas por el cliente y una interacción permanente entre cocina y piso.

No trasladen mecánicamente un sistema de costos industriales a la ficha técnica de una receta. Distribuir entre cada platillo los sueldos del chef, la renta, la energía, la depreciación y otros gastos compartidos produce asignaciones arbitrarias que pueden distorsionar el Food Cost, el margen de contribución y las decisiones sobre precios.

La receta debe medir ingredientes, porciones, rendimientos y mermas normales. La nómina y los gastos indirectos deben analizarse por separado dentro de la estructura financiera del restaurante. Posteriormente, todos estos elementos se integran para evaluar la rentabilidad total del negocio.

Señores contadores: no sigan cometiendo este error ni transmitiéndolo a las nuevas generaciones.

Antes de enseñar a costear un restaurante, entren a la cocina, observen la recepción de mercancías, revisen la producción, acompañen un servicio, analicen los tiempos muertos y comprendan lo que sucede diariamente desde que se recibe un ingrediente hasta que el platillo llega a la mesa.

La contabilidad debe representar la realidad económica del negocio, no obligar al negocio a parecerse a un modelo industrial que no corresponde con su naturaleza.

El criterio financiero correcto

No se debe confundir el costo de una receta con el costo de operar un restaurante.

La receta controla lo que se consume. El margen de contribución mide lo que cada venta aporta. El estado de resultados determina si el restaurante convierte esa contribución en rentabilidad.

No se puede administrar correctamente un restaurante únicamente desde una hoja de cálculo. Primero hay que comprender cómo funciona cuando abre sus puertas.

Luis Manuel Rivera
PowerPeople
www.luismanuelrivera.com