Por: Luis Manuel rivera

La pregunta antes de invertir

El crecimiento de los hoteles all inclusive está atrayendo a marcas, operadores y capital institucional. Hyatt, por ejemplo, anunció que el Grand Hyatt Cancun Beach Resort prevé abrir en diciembre de 2026 con 500 habitaciones, 14 centros de consumo y cerca de 30,000 pies cuadrados para reuniones y eventos. (Hyatt, septiembre de 2026)

El modelo ya no se limita a buffet y bebidas ilimitadas: incorpora lujo, gastronomía especializada, bienestar, entretenimiento y eventos. Sin embargo, la decisión de inversión no debe basarse únicamente en la demanda o la ocupación.

La pregunta central es si el resort puede convertir esa demanda en margen, flujo de efectivo y retorno sostenible.

¿Qué está comprando realmente el capital?

En junio de 2025, Hyatt completó la adquisición de Playa Hotels & Resorts por un valor empresarial aproximado de US$2,600 millones, incluyendo cerca de US$900 millones de deuda. La operación incorporó 15 resorts en México, República Dominicana y Jamaica. (Hyatt: adquisición de Playa Hotels)

En diciembre de 2025, Hyatt vendió el portafolio inmobiliario adquirido por aproximadamente US$2,000 millones, pero conservó contratos de administración por 50 años en 13 de las 14 propiedades.

La operación separó dos fuentes de valor:

● El inversionista inmobiliario adquirió activos turísticos capaces de generar flujo.

● Hyatt retuvo la administración, la distribución, las marcas y los ingresos por honorarios sin mantener inmovilizado todo el capital en los edificios.

Para quien evalúa una inversión, esta estructura es relevante porque demuestra que el atractivo del modelo no está únicamente en poseer el inmueble. También puede estar en operar, distribuir y administrar el activo.

JLL ha identificado que las grandes marcas hoteleras están ingresando al segmento mediante adquisiciones, alianzas estratégicas y extensiones de marca. También señala que la ocupación relativamente estable y las reservaciones con mayor anticipación han permitido que varios resorts all inclusive superen a propiedades comparables bajo plan europeo. (JLL: tendencias del sector All Inclusive)

¿Cuándo tiene sentido invertir en un All Inclusive?

El modelo puede ofrecer ventajas financieras importantes, siempre que estén respaldadas por una operación capaz de capturarlas.

Ingresos más previsibles

El huésped compra por anticipado alojamiento, alimentos, bebidas y entretenimiento. Esto facilita proyectar ingresos, ocupación, producción y necesidades de personal.

Mayor captura del gasto

Una mayor proporción del presupuesto vacacional permanece dentro del resort, en lugar de dispersarse entre restaurantes, bares y actividades externas.

Economías de escala

La información sobre ocupación, perfil de huéspedes y patrones de consumo permite planear compras, producción, horarios e inventarios con mayor precisión.

Segmentación y precios diferenciados

El mercado incluye conceptos familiares, solo adultos, lujo, bienestar, bodas, grupos, convenciones y experiencias gastronómicas. Cada segmento puede operar con tarifas, inclusiones y márgenes distintos.

Ingresos complementarios

El precio base puede ampliarse mediante vinos premium, cenas especiales, SPA, habitaciones superiores, experiencias privadas, excursiones, campos de golf, clubes de playa y eventos.

Eduardo Ahumada de Toledo, vicepresidente sénior de Alójica, explicó durante un foro de inversión que los resorts all inclusive pueden ser significativamente más rentables por habitación que proyectos comparables bajo plan europeo. También reconoció que parte del capital institucional todavía necesita comprender mejor el ciclo de vida del modelo y sus alternativas de salida. (CoStar, mayo de 2026)

¿Qué puede destruir el retorno esperado?

Un hotel lleno no necesariamente es un hotel rentable. El huésped conoce cuánto pagará, pero el operador debe controlar cuánto cuesta cumplir todo lo prometido.

Cada huésped adicional genera consumo de:

● Alimentos y bebidas.

● Amenidades.

● Agua y energía.

● Lavandería.

● Limpieza.

● Entretenimiento.

● Mano de obra.

● Mantenimiento.

● Espacios e infraestructura.

Luis Manuel Rivera, CEO de PowerPeople y especialista en finanzas hoteleras, plantea una advertencia central:

> “El All Inclusive no es rentable simplemente porque el huésped pague por adelantado. Es rentable cuando el hotel conoce y controla el costo total por huésped ocupado. La ocupación llena habitaciones; la disciplina operativa llena el GOP.”

Una tarifa que crece 5% no mejora el retorno si alimentos, bebidas, nómina, energía, comisiones y mantenimiento aumentan 8%.

Los datos recientes muestran esa sensibilidad. El Net Package RevPAR de los resorts all inclusive comparables de Hyatt creció 8.3% durante el cuarto trimestre de 2025. Sin embargo, en el segundo trimestre de 2026 disminuyó 1.2%, afectado por menor demanda, preocupaciones de seguridad en México y menor capacidad aérea hacia algunos destinos. (Resultados Hyatt 2025, segundo trimestre de 2026)

El segmento sigue siendo atractivo, pero está expuesto a:

● Conectividad aérea.

● Percepción de seguridad.

● Huracanes y fenómenos climáticos.

● Inflación.

● Tipo de cambio.

● Costos laborales.

● Desaceleración de los mercados emisores.

● Cambios en los canales de distribución.

● Presión promocional y descuentos.

¿Cuánto cuesta una desviación aparentemente pequeña?

Consideremos un resort hipotético:

● 400 habitaciones.

● Ocupación promedio: 75%.

● 1.8 huéspedes por habitación ocupada.

● Net Package ADR: US$500.

● Operación: 365 días.

El hotel registraría aproximadamente 197,100 estancias-huésped al año.

Si el costo real de alimentos, bebidas, nómina, amenidades y energía supera el presupuesto en solamente US$10 por huésped por día, el impacto anual sería cercano a:

US$1.97 millones menos de GOP.

Esa desviación representaría alrededor de 3.6 puntos porcentuales del ingreso anual del paquete.

La fuga rara vez aparece como un solo error visible. Se acumula mediante porciones adicionales, botellas sin control, compras fuera de contrato, horas improductivas, mermas no registradas o equipos que consumen más energía de la presupuestada.

Por eso, antes de invertir, es indispensable validar el costo total por huésped y la capacidad del operador para medirlo diariamente.

¿Qué indicadores deben condicionar la decisión?

La ocupación y la tarifa promedio no bastan. El análisis de inversión debe incluir, como mínimo:

● Net Package ADR.

● Net Package RevPAR.

● GOP y margen GOP.

● GOPPAR.

● Flujo de efectivo operativo.

● Flow Through.

● Costo de alimentos por huésped.

● Costo de bebidas por huésped.

● Costo laboral por habitación ocupada.

● Consumo y merma por huésped.

● Ingreso adicional por SPA, vinos, cenas, excursiones y experiencias.

● Costo de adquisición por canal.

● Punto de equilibrio de ocupación.

● CAPEX por habitación.

● ROIC frente al WACC.

● Cobertura del servicio de la deuda.

● Tasa interna de retorno.

● Periodo de recuperación.

También debe exigirse contabilidad departamental alineada con USALI. Sin ella, el resultado agregado puede ocultar qué restaurantes, bares, actividades o servicios crean valor y cuáles consumen el margen generado por habitaciones.

¿Puede el capital humano proteger el retorno?

El all inclusive es intensivo en servicio. La tecnología puede mejorar pronósticos, inventarios, compras y programación, pero la experiencia depende de cocineros, meseros, camaristas, bartenders, animadores, técnicos y supervisores.

Reducir indiscriminadamente la plantilla puede mejorar el presupuesto durante algunas semanas y deteriorar después:

● La satisfacción del huésped.

● La reputación digital.

● La intención de regresar.

● La venta de servicios premium.

● La productividad.

● La rotación del personal.

● El costo de reemplazo y capacitación.

Bajo la filosofía de Mente, Corazón y Rentabilidad, una inversión sólida necesita tres equilibrios:

● Mente: diseño del producto, segmentación, tecnología y planeación.

● Corazón: cultura, liderazgo, servicio y sentido de pertenencia.

● Rentabilidad: tarifa, costos, productividad, GOP, flujo y retorno sobre el capital.

Condiciones para invertir con disciplina

Las expectativas de alta rentabilidad pueden justificarse cuando el resort combina:

● Ubicación competitiva.

● Conectividad aérea suficiente.

● Marca y distribución sólidas.

● Segmentación clara.

● Escala operativa.

● Capacidad de generar ingresos adicionales.

● Control del costo por huésped.

● Operación con estándares de servicio consistentes.

● CAPEX y mantenimiento adecuadamente presupuestados.

● Estructura de deuda compatible con la volatilidad del negocio.

● Alternativas razonables de salida.

La inversión debe cuestionarse cuando el caso depende únicamente de una ocupación elevada, descuentos para llenar habitaciones, crecimiento indefinido de tarifas o supuestos optimistas sobre costos y conectividad.

El All Inclusive no debe evaluarse por cuántas habitaciones llena, sino por cuánto flujo genera después de cumplir cada promesa incluida. Invertir tiene sentido cuando la demanda, la operación, los indicadores y la estructura financiera están alineados.

Luis Manuel Rivera
CEO de PowerPeople
www.luismanuelrivera.com