La relación del TRevPOR y el GOPPOR con la gestión del equipo
Luis Manuel Rivera | PowerPeople
Un hotel puede reducir su nómina y terminar ganando menos. Puede también mejorar la remuneración, capacitar a su equipo y obtener una mayor utilidad. La diferencia debe comprobarse en los ingresos que genera, en el servicio que entrega y en los costos que requiere su operación.
Para un ejecutivo hotelero, el TRevPOR y el GOPPOR ayudan a poner cifras a esa discusión. Leídos juntos, permiten relacionar el desempeño del negocio con las decisiones sobre su capital humano. Mi propuesta es incorporarlos a la revisión del comité ejecutivo, junto con las horas de trabajo y la calidad del servicio.
El capital humano participa en la venta, en la ejecución de lo prometido y en el cuidado de los recursos. Su evaluación financiera queda incompleta cuando se limita al porcentaje de nómina sobre ingresos.
Qué miden el TRevPOR y el GOPPOR
El TRevPOR mide el ingreso operativo total por habitación ocupada, sumando hospedaje y los demás ingresos de operación. Duetto lo utiliza para analizar alimentos, bebidas, spa y otros servicios junto con la tarifa de habitación. [1]
El GOPPOR es la utilidad bruta de operación por habitación ocupada. El GOP se obtiene después de restar los gastos departamentales y los gastos operativos no distribuidos. No equivale a utilidad neta ni a flujo de efectivo. [5]
El denominador acumula habitaciones ocupadas por noche dentro del mismo periodo. Una habitación ocupada durante cinco noches aporta cinco noches habitación. Ambos cálculos deben conservar las mismas reglas sobre cortesías y reconocimiento de ingresos.
GOPPOR dividido entre TRevPOR, multiplicado por 100, expresa el margen GOP. La diferencia entre TRevPOR y GOPPOR refleja costos y gastos operativos por habitación ocupada, incluido el costo laboral. Esta lectura exige el mismo periodo, denominador y alcance contable.
Cómo participa el equipo en el ingreso
Una persona de recepción que identifica una necesidad y ofrece una mejora de habitación puede generar ingreso adicional. Un mesero que conoce la carta y recomienda un producto adecuado puede elevar el consumo. El equipo del spa puede convertir una consulta en una reservación. Estas acciones requieren conocimiento del producto, disponibilidad del servicio y criterio para atender al huésped.
También participa quien no vende directamente. Una habitación limpia y liberada a tiempo evita demoras y ayuda a cumplir la tarifa y el servicio contratados. Mantenimiento permite que el inventario y las instalaciones estén disponibles. La coordinación entre áreas hace posible cobrar lo que el hotel ofrece.
Por eso, la capacitación comercial debe acompañarse de capacidad operativa. Ofrecer servicios que el equipo no puede entregar puede terminar en devoluciones, compensaciones y quejas. Una venta adicional debe dejar contribución después de sus costos y cumplir con la experiencia prometida.
Cómo participa el equipo en el GOPPOR
El GOPPOR recoge el efecto del costo laboral, pero también el de los demás gastos de operación. La programación de turnos, la preparación del equipo y la supervisión influyen en horas extra, reprocesos, mermas y errores de servicio. El hotel debe investigar cuáles de esas variaciones dependen de su organización y cuáles responden al volumen de trabajo.
Un recorte que deja insuficiente capacidad de atención puede disminuir el gasto inmediato y, al mismo tiempo, ocasionar ventas perdidas o mayores compensaciones. También existe la sobreplantilla. La decisión exige conocer la carga de trabajo y el estándar de servicio antes de aumentar o reducir posiciones.
Conviene revisar el costo laboral total, con remuneraciones, cargas y prestaciones, y mantener un criterio consistente para el personal contratado mediante terceros. Cambiar personal propio por servicios externos no constituye un ahorro si el costo solo pasó a otra cuenta.
Liderazgo y permanencia con consecuencias financieras
El liderazgo influye en la claridad de las responsabilidades, el aprendizaje y la permanencia del equipo. La rotación obliga a reclutar e inducir personal y puede añadir horas de supervisión. Durante ese proceso, debemos vigilar errores y oportunidades de venta perdidas, sin sumar dos veces costos ya registrados.
Gallup encontró, en su metaanálisis de 2024 de 183,806 unidades de negocio, una diferencia mediana de 23% en rentabilidad entre unidades del cuartil superior e inferior de compromiso laboral. Es evidencia de asociación en distintas industrias; no son 23 puntos de margen ni una promesa de mejora del GOPPOR para un hotel. [3]
El sentido de pertenencia merece acciones concretas: jefaturas que escuchan y resuelven, herramientas de trabajo suficientes, cargas razonables y oportunidades de desarrollo. Sus resultados deben observarse en la permanencia, la calidad y el desempeño del equipo, además de las cifras financieras.
Un mayor costo laboral puede acompañar una mayor utilidad.
Por qué deben ganar peso en la gestión hotelera
Estos indicadores ya existen. En su informe de tendencias de 2025, Duetto señaló una mayor adopción del TRevPOR y del GOP entre los hoteleros consultados. Ese avance hacia ingresos totales y resultados operativos respalda una discusión más completa del desempeño. [4]
USALI 12, con fecha de adopción del 1 de enero de 2026, refuerza el análisis laboral mediante el Schedule 15 de equivalentes de tiempo completo, o FTE. Este reporte, requerido dentro del marco USALI, permite examinar la utilización del personal por departamento. [2]
Mi recomendación para los presupuestos de 2027 es dar mayor peso a la lectura conjunta de TRevPOR, GOPPOR y datos laborales. Es especialmente útil cuando el hotel vende servicios que requieren mucho trabajo del equipo. Permite discutir qué capacidad necesita cada segmento y qué utilidad deja atenderlo, sin fijar una meta universal para establecimientos distintos.
Qué debe revisar el comité ejecutivo
Propongo que dirección general, finanzas, operaciones y capital humano revisen cada mes los resultados financieros y las condiciones que los explican. El responsable de cada área debe poder relacionar una desviación con una carga de trabajo y una acción concreta.
• Acompañar TRevPOR y GOPPOR con GOP total, margen GOP, ocupación y GOPPAR. Los indicadores por habitación ocupada pueden subir aun cuando el GOP total disminuya. La rentabilidad del inventario disponible también cuenta.
• Relacionar horas trabajadas y costo laboral con la actividad de cada área. Para habitaciones sirve la noche habitación; para restaurantes, los comensales; para spa, los tratamientos. Las horas pagadas y las efectivamente trabajadas deben distinguirse.
• Revisar rotación, ausentismo, quejas y tiempos de servicio junto con los resultados. Un aumento del GOPPOR que dependa de sobrecarga, mantenimiento diferido o menor servicio requiere corregir su origen.
• Separar el consumo de huéspedes alojados del ingreso de clientes externos. Banquetes, restaurantes y spa pueden elevar el TRevPOR sin que aumente el gasto de quienes ocupan las habitaciones.
• En todo incluido, complementar con huéspedes noche y carga de servicio. Los consumos ya incluidos en el paquete no deben sumarse otra vez como ventas adicionales. Tampoco todas las habitaciones ocupadas requieren el mismo trabajo.
TRevPOR y GOPPOR son indicadores del hotel, no medidas suficientes del desempeño individual. La tarifa, la demanda, la mezcla de negocio y los costos también influyen. Para reconocer o incentivar al equipo debemos elegir resultados que pueda controlar y comprobar que se mantuvo la calidad del servicio.
El mensaje para los ejecutivos
El presupuesto de personal debe expresar qué operación queremos ofrecer y qué resultados esperamos de ella. Cada decisión de plantilla, remuneración o capacitación necesita una explicación sobre la capacidad de servicio que añade, el ingreso que puede generar y el gasto que requiere.
Antes de decidir cuánto reducir o aumentar la nómina, pregúntese qué necesita el equipo para atender bien y qué efecto tendrá esa decisión en el GOP total. El TRevPOR muestra el ingreso por habitación ocupada; el GOPPOR permite revisar la utilidad que queda después de operar. El capital humano participa en ambos resultados, y la responsabilidad de la dirección es crear las condiciones para que ese aporte se sostenga.
Luis Manuel Rivera – PowerPeople
Fuentes consultadas
[1] Lofton, Daniel. Duetto. Are You Using TrevPOR To Focus On Profitability. 17 de agosto de 2021. Definición del TRevPOR y análisis de ingresos por servicios.
[2] Mandelbaum, Robert. HFTP. The USALI 12th Revised Edition An Expert Overview of the Updates. tech + fin hospitality, verano de 2024. Fecha de adopción y reporte de equivalentes de tiempo completo del Schedule 15.
[3] Gallup. The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Q12 Meta Analysis, 11.ª edición. Mayo de 2024, actualizado en julio de 2024. Asociación entre compromiso laboral y resultados organizacionales.
[4] Duetto. Duetto Reveals Key Hospitality Trends for 2025. 16 de enero de 2025. Observaciones de su encuesta sobre el uso del TRevPOR y del GOP.
[5] HFTP. USALI 11 Resources Collection. 2023. Estructura del estado de operación y definición contable base del GOP.
Consulta de fuentes: 4 de octubre de 2026. Las recomendaciones son del autor.
