Las claves del éxito
del modelo all inclusive

Una mirada desde la operación hotelera

Después de más de 30 años en la hotelería, tengo claro que el éxito de un hotel todo incluido depende de cumplir lo que se vende y administrar con rigor lo que cuesta cumplirlo. El huésped paga por descansar, disfrutar y tener certeza sobre su gasto. Al hotel le corresponde hacer que esa promesa funcione todos los días, incluso cuando está lleno.

El primer paso es definir a quién queremos recibir. Un hotel para familias necesita espacios, horarios y servicios diferentes de uno dirigido a parejas o adultos. Esa decisión determina el tamaño de las habitaciones, la oferta de restaurantes, las actividades y la cantidad de personal. Pretender atender a todos con el mismo producto suele provocar problemas que terminan llegando a la recepción en forma de quejas.

También hay que explicar con precisión qué incluye la tarifa. Las restricciones que aparecen después de la llegada deterioran la confianza: restaurantes difíciles de reservar, bebidas que requieren un pago adicional o actividades anunciadas que rara vez están disponibles. Los servicios con costo extra tienen cabida, siempre que el cliente los conozca antes de comprar y encuentre suficiente valor en el paquete contratado.

La comida merece especial atención. Durante una estancia de varios días, el huésped tiene numerosas oportunidades de evaluar la cocina. Importan el sabor, la temperatura, la presentación, la variedad y el servicio. Un buffet abundante pierde atractivo cuando repite preparaciones o descuida la calidad. En México contamos con una cocina regional que puede darle personalidad al hotel y ofrecer al visitante un motivo para recordarlo.

Detrás de esa experiencia debe existir un control diario de la operación. Hay que conocer cuánto cuesta alimentar y atender a cada huésped, qué se consume, qué se desperdicia y cómo cambian esos costos según la ocupación. Comprar bien, cuidar los inventarios y producir de acuerdo con la demanda son responsabilidades básicas. Reducir costos exige criterio: cualquier ahorro debe evaluarse por su efecto en el servicio.

La ocupación necesita leerse junto con la tarifa y el margen. Un hotel lleno puede dejar una utilidad insuficiente si acumula descuentos, comisiones y costos que no fueron considerados al vender. En el todo incluido resulta especialmente importante revisar cuántas personas ocupan cada habitación y qué condiciones se ofrecen a menores y grupos. Cada promoción tiene consecuencias en cocina, bares, limpieza y entretenimiento.

El destino también pesa en el GOP, la utilidad bruta de operación, cuyo margen se mide sobre los ingresos operativos. En los polos turísticos de Quintana Roo y en Los Cabos, combinar una alta ocupación con tarifas vinculadas al dólar puede permitir márgenes más altos cuando buena parte del gasto se paga en pesos. Ese potencial depende de la tarifa efectiva y del costo de operar cada hotel; la ocupación varía entre plazas y temporadas.

Cobrar en dólares exige vigilar el tipo de cambio. Un peso más fuerte reduce los ingresos convertidos a moneda nacional, mientras la nómina y otros gastos mantienen su importe en pesos. Los insumos importados también pueden limitar el beneficio cambiario.

En Ixtapa, y en los hoteles de Puerto Vallarta con mayor dependencia del mercado nacional, el margen puede ser más estrecho cuando la tarifa en pesos crece menos que los costos. El calendario vacacional mexicano pesa en esa operación. Vallarta también cuenta con una demanda extranjera importante, que debe distinguirse por hotel y temporada. Por eso, al fijar una meta de GOP, comparo propiedades de categoría y mercado semejantes, con el mismo criterio contable y sobre el año completo.

El personal sostiene buena parte de esta operación. La atención depende de que existan suficientes colaboradores, de que conozcan su trabajo y de que los responsables de cada área estén presentes. La capacitación debe acompañarse de herramientas, supervisión y condiciones laborales que permitan conservar a la gente con experiencia. Una plantilla inestable obliga a empezar de nuevo constantemente y afecta la continuidad del servicio.

La ubicación también exige una evaluación completa. Además de una buena playa, hacen falta accesos, suministro de agua y energía, mantenimiento y capacidad de respuesta ante contingencias. El presupuesto debe contemplar la conservación del inmueble y la reposición de equipos. Posponer esas inversiones termina afectando la estancia y encareciendo las reparaciones.

En México, el vínculo con el destino merece mayor atención. Comprar a productores locales, incorporar cocina de la región y trabajar con prestadores de servicios de la comunidad puede enriquecer la experiencia y distribuir mejor los beneficios del turismo. Cuidar el agua, las playas y el entorno forma parte de la responsabilidad de operar un hotel y de proteger su futuro.

Mi criterio para evaluar un todo incluido es concreto: que el huésped reciba lo prometido, que el personal pueda prestar un buen servicio y que la operación deje recursos para mantener el hotel y reinvertir. Cuando esas condiciones se sostienen, existen bases para que el cliente regrese y el negocio permanezca.

Luis Manuel Rivera García