Editorial: Luis Manuel Rivera

La prioridad para la hotelería de la Riviera Maya es recuperar demanda rentable, cuidar el capital humano y proteger el flujo de efectivo. Los datos disponibles muestran menor ocupación y una reducción del tráfico aéreo en Cancún, mientras los hoteles deben preparar sus presupuestos para cambios laborales y gastos ambientales.

El resultado dependerá de la ubicación, el segmento, los canales de venta y las condiciones de cada propiedad. Un promedio regional ayuda a entender el entorno; el presupuesto requiere revisar el mercado específico del hotel.

La serie de SEDETUR presenta los siguientes resultados:

SEDETUR publica estas categorías por separado; sus resultados no deben sumarse. La comparación corresponde al mismo periodo de ambos años. 

Como señal adicional, el aeropuerto de Cancún registró 19.28 millones de movimientos de pasajeros entre enero y agosto de 2026, una disminución de 5.7% anual. El tráfico internacional cayó 6.1%. Estas cifras corresponden al aeropuerto y sirven como referencia de conectividad para la región; no equivalen a turistas alojados en la Riviera Maya. 

Político. La gestión del destino influye en la capacidad de vender.

Conviene observar la promoción turística, la seguridad, los servicios públicos y la coordinación entre autoridades y empresas. En julio de 2026, el Gobierno federal anunció el refuerzo de la atención al sargazo mediante embarcaciones, barreras y equipo de recolección para destinos que incluyen Playa del Carmen y Tulum. El presupuesto hotelero debe considerar los resultados efectivos de estas acciones en cada zona. 

Para 2027, recomiendo evaluar la conectividad por mercado de origen y los tiempos de traslado. Una obra de infraestructura ofrece oportunidades comerciales cuando facilita la llegada del huésped y se incorpora a una oferta que éste decide comprar.

Económico. La recuperación de ingresos debe traducirse en margen.

La encuesta de septiembre de 2026 publicada por Banco de México recoge estas medianas de especialistas privados para 2027: crecimiento del PIB de 1.80%, inflación de 3.82%, tipo de cambio de 18.04 pesos por dólar al cierre y tasa de fondeo de 6.50% al cierre. Son expectativas de los encuestados, no pronósticos propios del banco central. 

Para el hotel, esto exige presupuestar alimentos, nómina, energía, mantenimiento y financiamiento por separado. La inflación general puede servir como referencia, pero cada partida tiene sus propios proveedores, contratos y condiciones.

También conviene medir el efecto cambiario: cuando los ingresos se cobran en dólares y una parte importante de los gastos se paga en pesos, una apreciación del peso puede reducir el margen. El tipo de cambio previsto para diciembre tampoco debe utilizarse automáticamente como promedio de todo el año.

Social. La decisión de viaje y la permanencia del personal merecen seguimiento.

Recomiendo revisar motivos de viaje, duración de estancia, composición familiar, percepción de seguridad y comentarios sobre playa, servicio y alimentos. Bodas, bienestar, gastronomía e incentivos son segmentos que cada propiedad puede evaluar según sus instalaciones y capacidad comercial.

La competencia también incorpora nuevas propuestas: Hyatt reportó la apertura de Alila Mayakoba en febrero de 2026 y anunció Park Hyatt Riviera Maya para finales del mismo año. Esto obliga a revisar qué experiencia ofrece el hotel y qué tarifa puede sostener frente a su competencia directa. 

En capital humano, conviene medir rotación, ausentismo, tiempo de capacitación y costo de reemplazo. Transporte, horarios y liderazgo deben formar parte del análisis de permanencia. Perder colaboradores experimentados puede afectar tanto los procesos como la experiencia del huésped.

Tecnológico. La inversión debe resolver problemas medibles.

Para 2027, sugiero revisar la integración entre reservas, operación, ventas y contabilidad. Antes de adquirir tecnología, hay que precisar qué resultado se busca: reducir errores, mejorar el pronóstico de demanda, recuperar clientes, controlar inventarios o ahorrar horas de trabajo.

La venta directa debe evaluarse después de publicidad, comisiones de pago y otros costos de adquisición. La automatización requiere controles sobre accesos, cambios de tarifas, pagos y datos del huésped.

Los indicadores útiles son el costo por reserva, la contribución por canal, las cancelaciones, los errores operativos y las horas efectivamente ahorradas.

Ecológico. La condición ambiental de la propiedad afecta ingresos y gastos.

La atención pública al sargazo confirma que debe incorporarse a la planeación operativa. Para 2027 recomiendo presupuestar limpieza, mantenimiento de barreras, disposición autorizada, protección del personal y posibles ajustes en la experiencia ofrecida al huésped. 

También deben revisarse agua, tratamiento de aguas residuales, energía, residuos y exposición a huracanes. Las inversiones requieren distinguir entre cumplimiento, continuidad del servicio y ahorro comprobable.

Conviene medir consumo de agua y energía por huésped o habitación ocupada, junto con el consumo total. Así se evita interpretar una reducción de actividad como una mejora de eficiencia.

Legal. El presupuesto 2027 debe incorporar la reducción de jornada.

El régimen transitorio constitucional establece 48 horas semanales en 2026 y 46 en 2027, sin disminuir sueldos, salarios ni prestaciones. Con el mismo sueldo semanal, pasar de 48 a 46 horas representa un aumento aritmético de aproximadamente 4.35% en el costo por hora ordinaria. El efecto sobre la nómina total dependerá de turnos, productividad y necesidades de cobertura. 

Adicionalmente, se ha reportado una propuesta para elevar el Derecho de No Residente de 983 a 1,334.80 pesos en 2027. Debe tratarse como propuesta, pendiente de su aprobación definitiva. Su posible efecto debe evaluarse dentro del costo total del viaje. 

Para presupuestar 2027, propongo trabajar con tres escenarios, construidos con datos del propio hotel:

La revisión mensual debe conectar ocupación, ADR, contribución por canal, costo de alimentos, productividad laboral, GOP y flujo de efectivo. Estos indicadores permiten detectar si las ventas adicionales están dejando dinero suficiente para operar, conservar el activo y cumplir los compromisos del hotel.

Luis Manuel Rivera – PowerPeople
www.luismanuelrivera.com⁠