Editorial: Luis Manuel Rivera
La Ciudad de México tiene una característica que la diferencia de muchos destinos turísticos del país: no depende de un solo mercado.
Negocios, congresos y convenciones, gastronomía, cultura, entretenimiento, turismo nacional e internacional generan demanda durante diferentes momentos del año. Para un hotel de ciudad, esta diversidad representa una fortaleza, pero no garantiza por sí sola la rentabilidad.
El reto para 2027 será convertir esa demanda en mejor tarifa, mayor ingreso por huésped, productividad y GOP, en un entorno donde también aumentan los costos laborales, energía, mantenimiento, distribución y las exigencias regulatorias.
P — POLÍTICO
La Ciudad de México mantiene una política activa de promoción turística y atracción de grandes eventos.
El Mundial 2026 dejó infraestructura, promoción internacional y exposición del destino. Sin embargo, para efectos del presupuesto 2027 será importante separar el efecto extraordinario de 2026 de la demanda recurrente que realmente pueda conservar la ciudad.
Al mismo tiempo, las autoridades han incrementado la atención sobre los establecimientos de hospedaje y las diferentes modalidades de alojamiento temporal.
¿Qué significa para el hotel?
La regulación ya no debe verse solamente como un asunto administrativo. Protección Civil, uso de suelo, licencias, seguridad y demás obligaciones forman parte del blindaje financiero del negocio.
Una multa, suspensión o incumplimiento termina afectando el resultado.
Impacto presupuestal: considerar los costos de cumplimiento y prevención desde el presupuesto y no esperar a que aparezca el problema.
E — ECONÓMICO
Ciudad de México tiene una ventaja importante: su demanda está diversificada.
El comportamiento de la economía, la inversión extranjera, el tipo de cambio, las tasas de interés y la inflación influyen directamente en los viajes corporativos, eventos, consumo y decisiones de inversión.
Pero para un hotel de ciudad hay una pregunta todavía más importante:
¿Cuánto del crecimiento de los ingresos realmente llega al GOP?
Podemos tener mayor ocupación y mejores ingresos y, aun así, perder rentabilidad si la nómina, energía, mantenimiento, comisiones de OTAs, A&B y otros costos crecen más rápido.
Por eso, para 2027 no basta con presupuestar:
Ocupación + ADR + RevPAR.
Hay que llevar el análisis hasta:
TRevPAR + GOPPAR + GOP + flujo de efectivo.
Ahí podemos saber si el crecimiento realmente está generando valor.
S — SOCIAL
El huésped que llega a Ciudad de México tiene múltiples razones para viajar.
Negocios, gastronomía, conciertos, exposiciones, cultura, compras, congresos, eventos deportivos y visitas familiares conviven dentro del mismo mercado.
Esto representa una gran oportunidad para el hotel.
La habitación sigue siendo el producto principal, pero la rentabilidad no necesariamente termina en la habitación.
Restaurantes, bares, eventos, experiencias, servicios complementarios y alianzas locales pueden incrementar el ingreso por huésped.
Por eso vale la pena preguntarnos:
¿Cuánto nos deja realmente cada huésped durante su estancia?
La respuesta obliga a observar no solamente RevPAR, sino también TRevPAR, gasto promedio, contribución por huésped, repetición y NPS.
T — TECNOLÓGICO
La tecnología ya forma parte de prácticamente todas las decisiones importantes del hotel.
Revenue Management, CRM, reservas, distribución, pronósticos, productividad y análisis de información dependen cada vez más de herramientas tecnológicas.
Pero existe un riesgo: confundir automatización con decisión.
Un sistema puede procesar miles de datos, identificar patrones y sugerir una tarifa. La responsabilidad de interpretar el mercado y tomar la decisión sigue siendo de la dirección.
La pregunta financiera tampoco debería ser:
¿Cuánta tecnología tenemos?
Sino:
¿Qué resultado está generando esa tecnología?
Algunos indicadores que deberían responderlo son:
- porcentaje de venta directa;
- costo de adquisición por canal;
- conversión;
- productividad por colaborador;
- RevPAR;
- TRevPAR;
- GOPPAR.
La tecnología debe justificar su inversión con resultados.
E — ECOLÓGICO
Agua, electricidad, residuos y eficiencia de los equipos dejaron de ser solamente temas ambientales.
También son temas financieros.
En un hotel de ciudad, cada incremento en consumo termina reflejándose en el estado de resultados.
Por eso el presupuesto 2027 debería relacionar consumo, costo e inversión.
Por ejemplo:
kWh por habitación ocupada
litros de agua por habitación ocupada
costo de energía / ingresos
inversión en equipos eficientes
ahorro anual esperado
periodo de recuperación
Una inversión sustentable tiene mucho más sentido cuando podemos demostrar cuánto cuesta, cuánto ahorra y en cuánto tiempo recuperamos el dinero.
L — LEGAL
La operación hotelera enfrenta cada vez más obligaciones laborales, fiscales, turísticas, ambientales, de Protección Civil, seguridad y manejo de información.
A esto se suma la discusión sobre la regulación de las plataformas de alojamiento temporal y su convivencia con la hotelería formal.
Para 2027, el cumplimiento legal debe formar parte del mapa de riesgos del hotel.
No cumplir puede representar multas, litigios, interrupciones de la operación y daños reputacionales.
Y todos ellos terminan teniendo una consecuencia financiera.
Por eso, el cumplimiento no debería verse únicamente como responsabilidad del área jurídica o administrativa.
También es una forma de proteger el GOP y el flujo de efectivo.
Del PESTEL al presupuesto 2027
El PESTEL pierde buena parte de su utilidad cuando termina convertido en seis cuadros llenos de información que después nadie vuelve a consultar.
Su verdadero valor comienza cuando cada variable del entorno se transforma en una premisa financiera.
Una reflexión para el presupuesto 2027
No debemos elaborar el presupuesto preguntándonos únicamente:
¿Cuánto vamos a vender?
También debemos preguntarnos:
¿Cuánto de esas ventas llegará al GOP?
Porque podemos aumentar ocupación, incrementar ingresos e incluso mejorar RevPAR y terminar con menor rentabilidad.
Ahí está uno de los grandes retos de la hotelería de Ciudad de México para 2027:
crecer, pero crecer con rentabilidad.
El PESTEL nos ayuda precisamente a anticipar lo que sucede fuera del hotel y traducirlo en decisiones dentro del negocio.
Entorno → decisiones → operación → resultados → GOP → flujo de efectivo.
Y es aquí donde podemos conjuntar tres elementos que considero fundamentales en la gestión hotelera:
Mente, Corazón y Rentabilidad.
Entender el negocio, cuidar a nuestros colaboradores y huéspedes, y convertir las buenas decisiones en resultados sostenibles.
Luis Manuel Rivera – PowerPeople
www.luismanuelrivera.com
Fuentes de información:
• Secretaría de Turismo de la Ciudad de México.
• Portal de Datos Abiertos de la Ciudad de México — ocupación hotelera y gasto turístico; información actualizada a septiembre de 2026. (Datos CDMX)
• Secretaría de Desarrollo Económico de la Ciudad de México (SEDECO). (Sedeco CDMX)
• Secretaría de Gobierno de la Ciudad de México. (Gobierno CDMX)
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