Editorial: Luis Manuel Rivera

Una marca se construye para ser reconocida, generar confianza y respaldar un negocio capaz de crecer y trascender a la familia fundadora.

En hoteles y restaurantes, invertir en instalaciones, equipamiento, concepto e imagen requiere una decisión igual de importante: construir la organización que administrará ese patrimonio. Cada peso invertido necesita responsables, controles, información y una estrategia que explique cómo se convertirá en resultados.

La inversión adquiere mayor respaldo cuando su funcionamiento deja de depender de una sola persona.

El fundador aporta visión, relaciones, experiencia y una enorme capacidad para resolver problemas. El siguiente paso consiste en convertir ese conocimiento en una capacidad de toda la empresa: procesos documentados, ejecutivos preparados y decisiones que puedan sostenerse aun cuando él esté ausente.

Ese es el propósito de una estructura corporativa.

La OCDE relaciona el gobierno corporativo con la forma en que una empresa establece sus objetivos, dirige sus actividades y supervisa sus resultados. También señala que la transparencia y la rendición de cuentas contribuyen a generar confianza y facilitar el acceso al financiamiento. (oecd.org⁠)

Para llevarlo a la hospitalidad, recomiendo trabajar sobre seis decisiones.

1. Definir quién es propietario, quién dirige y quién opera.

Una persona puede desempeñar varios papeles, pero necesita reconocer desde cuál está tomando cada decisión. El propietario establece expectativas sobre su inversión; la dirección convierte esas expectativas en estrategia; la operación responde por su ejecución.

Cuando esas responsabilidades están claras, resulta más sencillo evaluar resultados, resolver diferencias y exigir cuentas.

2. Darle a cada puesto autoridad y responsabilidad.

Un organigrama necesita traducirse en decisiones concretas: quién contrata, quién autoriza compras, quién modifica tarifas, quién aprueba inversiones y quién responde por las desviaciones.

Un director al que se responsabiliza de la rentabilidad también necesita atribuciones para administrar los recursos que influyen en ella.

3. Construir información que permita demostrar el desempeño.

Recomiendo que los propietarios revisen periódicamente ingresos, márgenes, flujo de efectivo, endeudamiento, necesidades de reinversión y resultados por unidad de negocio.

En un grupo hotelero, los reportes deben permitir comparar establecimientos con criterios consistentes. En restaurantes, deben mostrar qué conceptos, sucursales y canales contribuyen al resultado.

La información debe explicar dónde se genera valor y dónde se está consumiendo capital.

4. Establecer reglas para la relación entre familia y empresa.

Sueldos, dividendos, incorporación de familiares, promociones, préstamos y sucesión requieren acuerdos conocidos.

IFC identifica precisamente la superposición de funciones familiares y empresariales como un reto de gobierno. Su manual recomienda desarrollar reglas familiares, órganos de dirección y planes de sucesión conforme aumenta la complejidad del negocio. (ifc.org⁠)

La propiedad puede permanecer en la familia mientras la gestión se fortalece con preparación, evaluación y responsabilidades profesionales.

5. Convertir la promesa de marca en una experiencia consistente.

La marca necesita expresarse en el servicio, la limpieza, el mantenimiento, la calidad de los alimentos y la atención al huésped.

Para conseguirlo hacen falta estándares, capacitación, liderazgo y seguimiento. Una empresa que abre nuevas unidades necesita trasladar a ellas su capacidad de cumplir la promesa que ya hizo al mercado.

Aquí, el capital humano tiene un papel decisivo: los colaboradores convierten el concepto del negocio en una experiencia que el cliente vive y recuerda.

6. Preparar la continuidad antes de necesitarla.

La sucesión debe incluir a la dirección y a los puestos críticos. Recomiendo identificar quién puede asumir cada responsabilidad, qué preparación requiere y qué información debe quedar disponible.

La estructura debe corresponder al tamaño del negocio. Un hotel independiente puede comenzar con responsabilidades claras, una reunión mensual de resultados y asesoría externa. Un grupo con varias propiedades requerirá mecanismos de coordinación y supervisión más amplios.

Todo esto influye en la manera de valorar la inversión.

Pensemos en dos hoteles con una utilidad operativa semejante. En uno, las relaciones comerciales, las autorizaciones y el conocimiento esencial dependen del fundador. En el otro, existen contratos, procesos, un equipo directivo y continuidad documentada.

Para quien analiza una adquisición, esa diferencia merece atención. Aswath Damodaran, profesor de NYU Stern, explica que cuando el valor de una empresa está ligado a su propietario, la valuación debe considerar el efecto de su presencia o ausencia. (pages.stern.nyu.edu⁠)

Por ello, el justo valor de una inversión necesita sustentarse en su capacidad de generar flujos futuros y en los riesgos asociados a esos resultados. El reconocimiento de la marca forma parte del análisis cuando contribuye a esa capacidad económica. (pages.stern.nyu.edu⁠)

La estructura corporativa ayuda a demostrar qué resultados pertenecen a la empresa, cómo se producen y qué condiciones permitirán sostenerlos.

El mayor legado de un fundador es dejar una empresa preparada para continuar: con una marca que inspire confianza, un equipo capaz de dirigir y un patrimonio cuyo valor pueda demostrarse.

*Luis Manuel Rivera